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Para poder atender las necesidades de habilidades de su firma, primero debe definirlas…

Las empresas de contabilidad y las organizaciones financieras ven la transformación digital en el horizonte y se dan cuenta de que deben sortear un importante déficit de conocimientos.

Las competencias para las que sus profesionales son más competentes no son las mismas que las necesarias para aprovechar las tecnologías emergentes para transformar su propuesta de valor. Cerrar esta brecha de competencias se ha convertido ahora en un imperativo estratégico.

Para poder atender las necesidades de habilidades de su firma, primero debe definirlas…
Para poder atender las necesidades de habilidades de su firma, primero debe definirlas…

Sea dueño del conjunto de habilidades de su organización

El primer paso para cerrar la brecha de habilidades es definirla. ¿Cuáles son las habilidades que su equipo necesita para la transformación digital y cuáles son las habilidades que poseen actualmente? Podrías pasar horas leyendo todos los artículos que se han escrito sobre este tema, lo que podría ayudarte a empezar.

Pero las opiniones de los demás no deben ser la última palabra sobre lo que es correcto para su organización. En última instancia, su organización debe entender y definir su propia brecha de habilidades. Conseguir que esta definición sea correcta y que sus profesionales la acepten es demasiado importante como para dejar que alguien ajeno a la organización la defina por usted.

Como en cualquier iniciativa de gestión del cambio, la definición de la brecha de habilidades debe ser impulsada y apoyada por el liderazgo, y debe involucrar a una masa crítica de los miembros de su equipo que añadirá valor:

  • Aportando múltiples perspectivas para profundizar la sabiduría del grupo, y
  • Crear una base de apoyo para lanzar y sostener la iniciativa.

Evitar Generalidades

Las categorías de aptitudes amplias (por ejemplo, pensamiento crítico, resolución de problemas, análisis de datos) pueden ayudar a organizar el pensamiento, pero son demasiado generales para elaborar un plan de desarrollo de competencias. Si se le diera una directiva “nuestra gente necesita mejorar su pensamiento crítico” o si un proveedor de CPE anunciara un módulo sobre “solución de problemas”, las posibilidades de que usted desarrollara las competencias necesarias serían escasas.

Para cerrar eficazmente la brecha de habilidades, debe tener una comprensión mucho mayor y más matizada de esa brecha. Para desarrollar ese entendimiento, enfócate en los comportamientos deseados . Concrete un concepto abstracto como “toma de decisiones” tomando medidas para comprender cómo quiere que actúen sus profesionales cuando se enfrenten a una decisión.

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Usar escenarios para definir la brecha de habilidades

Después de identificar un proceso en su empresa que necesita ser mejorado, empiece por hacer estas preguntas para definir la brecha de habilidades en su organización.

  • ¿Cómo actúan sus profesionales actualmente para realizar las tareas en ese proceso?
  • Dadas esas mismas circunstancias y tareas, ¿cómo quieres que actúen en el futuro ?

El delta entre lo que están haciendo ahora y lo que quieres que hagan define la brecha de habilidades, y poner el ejercicio en el contexto de una situación de negocios hace que la definición sea más concreta.

Mejores prácticas para identificar y cerrar la brecha de habilidades

Para identificar áreas de mejora, los grupos focales facilitados funcionan mejor

Un grupo de discusión de cuatro o cinco miembros del equipo, que representen una variedad de perspectivas, funciona mejor como un foro para fomentar las discusiones que definirán su brecha de habilidades. Un moderador mantendrá la conversación enfocada y permitirá que múltiples perspectivas contribuyan al resultado, dándoles el espacio para describir escenarios basados en su experiencia.

Usar técnicas de narración de historias

El propósito de trabajar un escenario es hacer que lo abstracto se concrete, y un facilitador hábil utilizará la narración de historias para ayudar al grupo a visualizar el escenario. El comentario, “Nuestra gente sólo hace los movimientos cuando hace sus recorridos de control interno. Necesitamos que hagan mejores preguntas”, no es lo suficientemente concreto para construir un plan de desarrollo de habilidades. Anima al grupo a profundizar más.

  • ¿Qué aspecto tiene “pasar por los movimientos”?
  • ¿Cómo se puede saber cuando alguien no está “pasando por los movimientos”? ¿Qué es lo que hacen de manera diferente?
  • ¿Cuáles son algunos ejemplos de “mejores preguntas”?
  • ¿Qué preguntas te gustaría que hicieran, pero no lo hacen?

Sonda para las causas fundamentales

Para hacer una mella en la brecha de habilidades, tendrás que abordar las causas de raíz, y preguntar “¿por qué?” es una buena y simple técnica para el análisis de las causas de raíz.

Ejemplo

P: ¿Por qué cree que nuestro personal no hace buenas preguntas al realizar los recorridos?

R: Sólo están escuchando las respuestas que necesitan para completar la lista de verificación. Tampoco tienen la experiencia necesaria para entender realmente las implicaciones de lo que el cliente les dice.

En este ejemplo, la respuesta identifica dos lagunas de habilidades que deben ser abordadas: habilidades de escucha activa para la persona que realiza el recorrido, y delegación efectiva para la persona responsable de hacer las asignaciones de trabajo. El análisis de la causa raíz tiene dos propósitos vitales.

  1. Ayuda a identificar lo que se puede abordar a través del aprendizaje y lo que se debe abordar de alguna otra manera. La falta de personal experimentado como causa fundamental de la mala calidad de los recorridos no es un problema que pueda resolverse cerrando la brecha de las competencias.
  2. El análisis de la causa raíz es la base de los objetivos de aprendizaje. Si una parte de la estrategia comercial de su organización consiste en que su personal añada valor identificando los problemas de control financiero que perjudican la calidad de los datos, entonces uno de sus objetivos de aprendizaje debe ser algo así como “aplicar la capacidad de escucha activa para identificar las debilidades de control que imparten la captura y el procesamiento oportunos y precisos de los datos”.

Juega el Juego Largo

Los líderes de las empresas de contabilidad y de las organizaciones financieras saben que deben invertir en su personal profesional para desarrollar nuevos conjuntos de aptitudes, y a menudo recurren a soluciones tecnológicas rápidas que prometen competencia en “solución de problemas” o “análisis de datos”. Una estrategia más holística para mejorar la capacitación de los contadores públicos comienza con la identificación de las necesidades y capacidades únicas de su organización, y luego aprende a aplicar estas habilidades de asesoría en el contexto para generar soluciones.

Basado en mi experiencia, este enfoque metódico es una forma más efectiva de ejecutar una estrategia de transformación digital a largo plazo.

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