Por Sageworks
En los negocios, como en la mayoría de las empresas, la pasión es un ingrediente clave para el éxito. Los empresarios que disfrutan genuinamente de las ventas, las operaciones y el servicio al cliente tienen muchas más probabilidades de construir empresas rentables que los individuos que simplemente «pasan por los movimientos» de los negocios en nombre de la ganancia de dinero. Pero incluso los gerentes más entusiastas disfrutarán de un éxito mucho mayor si su pasión se rige por una sólida disciplina financiera, que se deriva de la comprensión de sus estados financieros.

Hay mucho debate sobre el valor relativo de los tres principales estados financieros: estado de resultados, balance y estado de flujo de caja. Ciertamente todos son importantes, pero para las pequeñas empresas, el estado de flujo de caja puede ser el más crítico. El estado de flujo de caja es un matrimonio de los otros dos estados financieros: Combina las actividades operativas (que se muestran en la cuenta de resultados) con los cambios en las cuentas del balance para mostrar cómo «fluye» el frío efectivo de la empresa.
La sección del estado de flujo de caja denominada «flujo de caja de las operaciones» es sin duda la más importante porque representa cuánto efectivo está generando una empresa a partir de sus operaciones básicas. El estado de flujo de caja tiene en cuenta las pérdidas y ganancias, así como cualquier cambio en el «capital de trabajo»: las fluctuaciones en los activos y pasivos corrientes, como las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, dos métricas importantes para ayudar a determinar si su empresa goza de buena salud.
Veamos un ejemplo. Digamos que su negocio tiene ingresos de 1.000 dólares para un mes determinado pero toda la mercancía se vendió a crédito (lo que significa que en realidad no recibió el dinero en ese período). Ahora, digamos que el total de los desembolsos de efectivo fue de 750 dólares para el período. En este caso, su declaración de ingresos reportaría una «ganancia» de 250 dólares (1.000 dólares en ingresos totales menos 750 dólares en gastos). Es justo.
Sin embargo, mientras tanto», el flujo de efectivo de las operaciones» disminuyó en 750 dólares. Esto se debe a que la empresa tuvo que pagar 750 dólares en gastos en efectivo pero no recaudó ningún efectivo de compensación de los clientes (un aumento de 1.000 dólares en los saldos de las cuentas por cobrar de los libros).
Ahora considera la otra cara de la moneda. Digamos que su empresa obtiene 2.000 dólares de ingresos en efectivo pero desembolsa 4.000 dólares de gastos, de los cuales sólo 1.000 dólares se pagaron en efectivo durante el período, y el resto se «financia» a través de cuentas por pagar. En este caso, el estado de resultados muestra una pérdida de 2.000 dólares, es decir, 2.000 dólares en ventas menos 4.000 dólares en gastos, pero la empresa generó 1.000 dólares en flujo de caja positivo de las operaciones.
¿Cómo? Recuerda, recibiste 2.000 dólares en efectivo pero sólo pagaste 1.000 dólares en gastos, dejando 1.000 dólares en efectivo sobrantes. Este drama se muestra en el estado de flujo de caja, que mostraría 2.000 dólares en pérdidas compensadas por un aumento de 3.000 dólares en cuentas por pagar.
La lección aquí es clara: los gerentes deben manejar sus cuentas de capital de trabajo para maximizar el flujo de efectivo.
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