Por Gary Adamson, CPA
Las empresas de contadores públicos se abren camino a través de las jubilaciones de los socios y los problemas de sucesión que las acompañan en números que la profesión nunca ha visto antes. Es la burbuja de los baby boomer, de cerca y personal.
Nuestro plan de sucesión debería centrarse en reemplazar la contribución de ese socio jubilado en varios frentes. Dependiendo del papel que desempeñe el socio saliente en la empresa, experimentaremos diferentes niveles de dolor en torno a cosas como la sustitución de conocimientos significativos o experiencia técnica, rellenar un bloque de horas para realizar el trabajo, y apuntalar los vacíos dejados en el liderazgo de la empresa. Todas estas son cuestiones importantes y merecen un plan propio. Pero lo más importante y el foco de este artículo es la transición de las relaciones con los clientes.
La premisa subyacente en esta discusión es que la mayoría de las firmas con las que trabajo, y alrededor de dos tercios de todas las firmas con múltiples socios que existen, tienen un plan de «retiro» o compra de socios sin fondos. Eso significa que los pagos de jubilación durante un período prolongado de tiempo vendrán (con suerte) de las operaciones y beneficios continuos de la empresa. La moneda que la firma usará para pagar a ese socio que se retira es realmente el flujo de ingresos de las anualidades de los clientes a los que solían servir. Un traspaso exitoso y la retención de esos clientes es la única manera de que el plan sin fondos tenga una oportunidad de sobrevivir.
Si se admite la importancia crítica de la transición y la retención de clientes, entonces debemos esperar que la mayoría de las empresas hayan desarrollado tanto un proceso de transición bastante bueno como algunos requisitos bien definidos para los socios que se retiran. Desafortunadamente, la mayoría de las veces, ese no es el caso. La Encuesta de Sucesión PCPS 2012: Gearing Up to Wind Down , que fue realizada por la Sección de Práctica de Empresas Privadas de la AICPA (PCPS) y el Instituto de Sucesión, informó de que el 78% de las empresas no tienen expectativas de transición de los clientes con sanciones financieras para los socios que se jubilan si no se completan.
Si usted es una de esas empresas en el cubo del 78 por ciento, el balance de este artículo le dará algunas ideas sobre cómo hacer un mejor trabajo con la transición de los clientes. Por favor, saquen sus acuerdos de socios, desempolvadlos, y vean si siquiera se ocupan de este tema crítico en absoluto.
Primero, asegúrate de que tienes una fecha de jubilación obligatoria para los socios. Hay una fecha límite (por ejemplo, 65 años) que todos sabemos que viene y que está controlada por la empresa. No hay manera de crear un plan de transición efectivo sin que todos sepan cuándo es. Recomiendo que el proceso de transición del cliente comience al menos dos años antes de la fecha de jubilación esperada del socio. La razón es que para los clientes más grandes y/o los que tienen una relación más estrecha con el socio, realmente necesitas al menos dos ciclos para una entrega exitosa al sucesor. En el libro de cada socio, hay algunos fáciles y otros muy difíciles. Los fáciles pueden incluir 1040s o clientes de pequeñas empresas o, con suerte, un número de cuentas en las que otro socio o gerente superior ya está bastante involucrado. Los más difíciles son casi siempre donde se han desarrollado relaciones personales cercanas y amistades a lo largo de los años. Este es el punto crítico: normalmente se trata más de que el socio que se retira lo deje ir y facilite la entrega que de que el cliente lo acepte. Sólo porque el cliente tenga una nueva persona para manejar su cuenta no significa que la amistad con la pareja que se retira termine.
El plan de transición específico para el socio debe ser desarrollado con el socio gerente. Los clientes deben agruparse en categorías basadas en la facilidad de transición prevista y los pasos específicos determinados para cada grupo. Para los más fáciles, puede ser sólo una llamada telefónica del socio hablando sobre la próxima jubilación y quién se encargará de sus cuentas. Otras pueden ser una reunión introductoria, y otras requerirán un compromiso de tiempo mucho más significativo con el seguimiento en las reuniones y el proceso de fin de año. Sabrás que has tenido éxito cuando el cliente llame al nuevo socio y el socio que se retira tenga cada vez menos que hacer.
Me gusta mucho ver que la carga de trabajo del compañero que se retira casi desaparece durante los últimos seis meses del período de transición. Durante el período de transición de dos años, debería haber reuniones trimestrales de actualización con el socio gerente para revisar la finalización del plan.
La discusión anterior supone que hay una persona calificada en el nivel adecuado con una personalidad bastante buena que puede entrar en la relación. Por favor, asegúrese de que parte de su plan es liberar a las personas adecuadas para poder tomar las relaciones clave de la pareja que se retira. Con demasiada frecuencia, veo que el socio correcto en la firma no toma esa relación tan grande e importante porque ese socio ya está completo.Tratamos de dársela a los gerentes, o el socio que se retira se aferra a ella, o se nos ocurre alguna otra mala respuesta. Puede que no sea intuitivo que usted necesite crear aún más problemas de transición moviendo a los clientes para hacer espacio, pero asegurarse de tener el mejor hogar para las cuentas clave es lo que su empresa necesita hacer.
Ahora el tema más controvertido. La tendencia de cada vez más empresas es incorporar las expectativas de transición del cliente en sus acuerdos con los socios; por ejemplo, un aviso con dos años de antelación y la realización de un plan de transición por escrito con el socio gerente. Si el socio que se retira o se va cumple las expectativas, entonces es mucho más probable que la transición de los clientes sea satisfactoria y no debería haber ninguna penalización por pérdidas posteriores. Sin embargo, si el socio no cumple las expectativas de transición de la empresa y los clientes se marchan en un período de tiempo relativamente corto (digamos dos años), entonces el socio sufre una deducción en los pagos de jubilación. No es el lugar donde se encuentran la mayoría de las empresas hoy en día, pero es el lugar al que se dirigen.
A medida que los «baby boomers» marchan hacia el retiro, la probabilidad de pagos múltiples de los socios dentro de su firma aumenta. Un plan de transición para el cliente bien ejecutado es la mejor protección para la firma y el mejor seguro que tienen los socios que se jubilan para recibir esos pagos de jubilación sin fondos en el futuro.
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Sobre el autor:
Gary Adamson es el Presidente de Adamson Advisory, especializado en la práctica de la consultoría de gestión para empresas de contabilidad. Es graduado de la Universidad de Indiana y tiene una amplia experiencia práctica como el reciente socio gerente de una de las 200 mejores firmas de contadores públicos. Puede ser contactado en el (765) 488-0691 o [correo electrónico protegido]. Para más información sobre Adamson Advisory, visite www.adamsonadvisory.com o siga a la compañía en www.adamsonadvisory.com/blog y www.twitter.com/adamsonadvisory.