Si las empresas de contadores públicos más pequeñas esperan prosperar en este nuevo panorama profesional, tendrán que pasar de su función más tradicional de proveedores de servicios estáticos a la nueva personificación del contador público como asesor estratégico.
A estas alturas, ya se ha establecido firmemente la necesidad de revisar la función de «asesor de confianza»; sin embargo, a pesar de todo lo que se ha dicho sobre este cambio, muchas empresas siguen teniendo dificultades para identificar los problemas persistentes que molestan a sus clientes y traducir estos retos cotidianos en oportunidades de consultoría que sean valiosas tanto para el cliente como para la empresa.
Con demasiada frecuencia, como Jacquelyn H. Tracy, CPA, CGMA, MST, socia de Mandel & Tracy, LLC, dijo a una audiencia en la reciente Cumbre de Liderazgo Global de Mujeres de la AICPA, las firmas de CPA, en su prisa por lanzar nuevos servicios de «valor agregado» a sus clientes, nunca se detienen a considerar quiénes quieren ser como asesores estratégicos, y qué servicios singulares están mejor equipados para ofrecer.
«El lugar donde veo que la mayoría de las empresas tropiezan cuando asumen por primera vez el papel de asesor estratégico es en la falta de planificación», dice Tracy. «No se toman el tiempo para dar un paso atrás y evaluar lo que realmente significa ser un asesor estratégico, y no están haciendo un plan que refleje esa mentalidad, así que cuando se reúnen con los clientes quieren recurrir a sus viejas costumbres y soluciones cómodas, en lugar de ofrecer nuevas soluciones que proporcionen un mejor valor».
Tracy cree, parafraseando, que las pequeñas empresas de contadores públicos que se aventuran en las nuevas aguas del asesoramiento estratégico deberían practicar una especie de asesoramiento mis-en-place – todo «en su lugar» antes de empezar a lanzar nuevos servicios a los clientes.
Evaluando su experiencia
Ese trabajo de preparación debería comenzar, dice, con tres evaluaciones críticas: una evaluación personal para definir sus propias fortalezas y preferencias; una evaluación firme para delinear sus activos y debilidades como equipo; y una evaluación táctica de su base de clientes para determinar qué tipo de trabajo está haciendo actualmente.
Comienza con la autoevaluación personal, dice, porque este análisis te ayudará a determinar tu nicho individual. Su fuerza, su «flujo», llámelo como quiera, su nicho es esencialmente el punto dulce donde usted hace su mejor trabajo.
«Creo que mirar lo que nos hace felices y donde sobresalimos es un buen lugar para empezar. Estas se convierten en áreas donde realmente podemos pasar nuestro tiempo en nuestra área de fuerza», dice Tracy. Hazte preguntas como: ¿Con quién me gusta trabajar? ¿Dónde es mejor que pase mi tiempo? ¿Cómo me gusta trabajar? ¿Dónde lo paso mal y dónde necesito crecer?
Para tener una opinión más imparcial, dice que pida a otros que respondan a estas mismas preguntas sobre usted. Idealmente los compañeros de trabajo son la mejor audiencia, pero si trabajas en una empresa más pequeña, o eres un propietario único, los compañeros de la CPA fuera de tu oficina, alguien en un campo relacionado, o tu junta directiva personal también pueden servir como caja de resonancia.
La evaluación firme, sin embargo, debe hacerse como un ejercicio de grupo, dice Tracy. No sólo se trata de desenterrar los talentos ocultos del equipo -quién es mejor en las relaciones con los clientes, quién es el gurú de la investigación, etc.- sino que también se trata de evaluar los recursos, la verdadera experiencia y las áreas de crecimiento potencial de las empresas.
Las preguntas pueden incluir: ¿Cuál es la identidad de nuestra empresa? ¿Nuestra capacidad? ¿Por qué deberían nuestros clientes hacer negocios con nosotros? ¿En qué nos diferenciamos de nuestros competidores?
La evaluación final, dice Tracy, debería ser una evaluación interna de su base de clientes. Una vez más, esta evaluación se hace dentro de la empresa, antes de que te comprometas con los clientes para determinar sus necesidades.
«Para desarrollar su especialidad como asesor estratégico necesita entender su actual base de clientes. Si no sabes cómo están interconectados tus clientes, no verás cuál es tu nicho ya», dice Tracy.
Determina quiénes son tus clientes A/B/C/D, dice. Pregunte cuándo los clientes remiten a otros a su empresa. ¿Dónde están tus clientes en su ciclo de vida comercial? ¿Qué tan rentable es cada cliente para usted? Preguntas como estas pueden ayudarle a identificar su experiencia y reducir su base de clientes a aquellos que son los adecuados para su empresa.
Puede haber decisiones difíciles. «Si sólo tienes una organización sin fines de lucro en tus libros, por ejemplo, es posible que tengas que tomar una decisión honesta sobre qué hacer con ese cliente», dice Tracy.
Pero señalar a sus clientes de alto valor esencialmente abre la puerta a sus nuevas posibilidades de asesoramiento. Ahora, dice Tracy, puedes afinar en uno o dos que pueden necesitar más ayuda y preparar las preguntas que eventualmente te ayudarán a determinar el nexo entre sus necesidades insatisfechas y tu asesoramiento estratégico.
Cambiando su mentalidad
Una vez que haya completado el trabajo preliminar de entenderse mejor a sí mismo y a sus clientes, puede comenzar a pensar más allá de los servicios contables básicos para considerar consejos e ideas holísticos, estratégicos y proactivos que le gustaría ofrecer.
Pero antes de acercarse a cualquier cliente, Tracy advierte, usted o su firma deben definir formalmente su misión como asesor estratégico, y subrayar los principios que mantendrán los mejores intereses de sus clientes en el corazón. También debe comunicarse con el personal e incluirlo.
Tracy cree que es particularmente importante que las empresas más pequeñas definan desde el principio los servicios que pueden y quieren abordar, los que entran dentro de su ámbito de actuación y los que necesitan subcontratar a otros expertos: abogados, asesores de inversión o contables de la misma categoría con un área de especialización diferente a la de su empresa.
«Necesitas una buena red en tu bolsillo trasero para manejar las cosas fuera de tu reino. Por ejemplo, si hablo con un cliente de negocios y tienen problemas de sucesión, puedo referirlos a un abogado de sucesión. De hecho, puedo recomendar dos o tres de ellos, pero sigo siendo el mariscal de campo del proceso», dice Tracy.
El nuevo papel de asesor estratégico también requerirá probablemente que se replantee el enfoque del servicio al cliente, ya sea que eso signifique ir más allá de la hora facturable, hacer más preguntas a los clientes (si sólo se pregunta sobre los impuestos es el único trabajo que se obtendrá), o construir relaciones más amplias con los clientes aprendiendo más sobre las familias de los clientes, sus planes futuros, circunstancias de vida, antecedentes históricos, etc.
Sin duda, habrá desafíos a medida que cambie su mentalidad en esta nueva época de transición y cambie la percepción de sus clientes sobre los contadores públicos y su valor, por nombrar sólo dos, pero aquellos que hacen el trabajo de preparación desde el principio se arriesgan a cosechar recompensas duraderas.
«Los contadores públicos que planifican cuidadosamente su transición a la asesoría estratégica no sólo construyen relaciones más naturales y agradables con los clientes, sino que también crean una verdadera ‘pegajosidad’ con el cliente porque no sólo están vendiendo un producto, sino que le ofrecen al cliente una visión real de su negocio».