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Por qué las revisiones de desempeño en las firmas de contadores públicos no funcionan

¿Hay algún ritual en la contabilidad pública más despreciado e inútil que la evaluación anual del rendimiento?

Años antes de escuchar a Ron Baker y Ed Kless criticarlos, ya había decidido que eran inútiles y una completa pérdida de tiempo. Así que empecé a romper las reglas.

Por qué las revisiones de desempeño en las firmas de contadores públicos no funcionan
Por qué las revisiones de desempeño en las firmas de contadores públicos no funcionan

Durante mis primeros años en la contabilidad pública, me tomé el ejercicio en serio. Unas dos semanas antes de la reunión de evaluación programada, recibí un cuestionario para rellenar y calificarme.

El socio que me supervisaba y mis compañeros de trabajo recibieron el mismo cuestionario para juzgarme, pero me costó mucho trabajo responder a las preguntas y averiguar si mi rendimiento durante el último año cumplía o superaba los estándares mal definidos para mi puesto de trabajo.

Los criterios eran demasiado subjetivos, y nunca quedó claro qué tenía que hacer para mejorar mi clasificación.

Era una empresa pequeña, y no había nadie más en el departamento de impuestos a mi nivel, así que no tenía forma de compararme con lo que hacían mis compañeros de la oficina.

Aquí hay algunas de las áreas que me desconcertaron:

1. “Continúa desarrollando relaciones de trabajo con el personal apropiado del cliente”.

Si pudiera enviar un correo electrónico o llamar al contable del cliente y obtener respuestas a mis preguntas rápidamente, y si yo, a su vez, respondiera a sus correos electrónicos y llamadas telefónicas con prontitud, ¿significaría eso que estaba “cumpliendo las expectativas” o “superando las expectativas”?

¿Qué hay de los clientes con los que no tuve contacto, con los que tuve que pasar todas mis preguntas a través de un socio o gerente designado? ¿Esos contaban en mi contra? ¿Qué tuve que hacer para “Exceder las expectativas”?

2. “Monitorea la capacidad de cobro, la rentabilidad y o los objetivos de realización para cada compromiso y el personal asignado.”

Tenía muy poca información sobre las prácticas de facturación de la empresa, y en general no tenía ni idea de si mi trabajo estaba escrito o no para la factura final. Y, en las raras ocasiones en que un socio prometía al cliente un precio específico para un proyecto, ese precio casi nunca se compartía conmigo.

Uno de los socios casi siempre pone un presupuesto de tiempo de seis horas para una declaración de impuestos de la empresa, sin importar la complejidad. Este presupuesto estándar de seis horas no tenía relación con ningún precio acordado con el cliente o con el número de horas que el trabajo tomaría.

Así que un regreso de seis horas podría tomar sólo cuatro horas, o tal vez hasta 12. Además, nuestro sistema de tiempo y facturación no tenía una forma fácil de controlar los costos de funcionamiento o el tiempo dedicado a los proyectos.

¿Cómo se suponía que iba a controlar “la posibilidad de cobrar, la rentabilidad y/o los objetivos de realización” cuando tenía poco control sobre ellos y casi ninguna visibilidad del proceso?

Por supuesto, quería hacer el trabajo lo más rápido posible, pero en el gran esquema de metas de horas facturables, ¿se me penalizó o recompensó cuando encontré formas más eficientes de hacer el trabajo?

3. “Demuestra una gran capacidad analítica y de resolución de problemas”.

Sabía que tenía esas habilidades, y trabajé con gente muy inteligente. Pero, ¿cumplí o superé las expectativas de mi puesto? Como dije antes, esta era una empresa pequeña, y no tenía un gran marco de referencia para lo que eso significaba.

Todos los contadores tienen esas habilidades, pero, ¿fui mejor o peor de lo que se suponía que era? Debido a que estas evaluaciones eran tan subjetivas, no era un ejercicio terriblemente útil para ayudarme a hacer mejor mi trabajo. Rara vez recibí una retroalimentación útil.

¿Qué hay de añadir algunas métricas concretas, como el tiempo de respuesta, o la precisión de mi trabajo? ¿Qué tal preguntar a los clientes con los que trabajé directamente lo que pensaban de mí? ¿Qué hay de rastrear el dinero que mis esfuerzos trajeron a la firma?

Así que empecé a romper las reglas de esas auto-evaluaciones. A falta de un criterio concreto para clasificarme, busqué la única autoridad que encontré para orientarme: el socio fiscal que me estaba evaluando.

Saqué su evaluación del año anterior y simplemente copié su calificación del año pasado en mi formulario del año actual, lo que me ahorró una buena cantidad de tiempo. Al mismo tiempo, estaba empezando a buscar una salida de la contabilidad pública, así que este ejercicio se volvió aún más inútil.

Finalmente, en mi última evaluación de desempeño, un año antes de dejar la empresa, rompí todas las reglas. Claro, puse las marcas apropiadas en los formularios y se los entregué a las personas adecuadas. Pero cuando me senté a almorzar en el habitual restaurante abarrotado y ruidoso con el socio de impuestos y mi gerente, todas mis frustraciones del año pasado se desvanecían.

El socio fiscal, a quien todavía considero uno de mis mejores jefes y un buen amigo, me hizo una pregunta inocua sobre el último año y dije que lo único que todos dicen es que es la forma más rápida de ser despedido: “Odio mi trabajo. Lo único bueno es trabajar con ustedes dos y el resto del departamento de impuestos”.

Sorprendentemente, mi jefe no me despidió en el acto. Respiró hondo y dijo: “Bueno, en ese caso, supongo que revisar su evaluación no tiene sentido”, mientras dejaba los formularios a un lado.

Los tres terminamos teniendo una gran conversación, un almuerzo y un montón de frustraciones reprimidas de mi pecho. Desafortunadamente, eso no condujo a ningún cambio en la oficina, así que unos 10 meses después di mi aviso cuando una oportunidad perfecta cayó en mi regazo. 

Pensamientos finales

No recomiendo a nadie que siga mi ejemplo, sabía que era un miembro valioso del equipo, y que reemplazarme sería difícil. También tenía una estrecha relación con el socio fiscal y sabía que estaba más preocupado por mi desarrollo como profesional que por mantenerme en el lugar.

Pero para los responsables de sus empresas, es hora de dejar de lado la revisión de rendimiento anual y sustituirla por algo que realmente ayude a la gente a hacer mejor su trabajo.