Durante la fase de negociación de la mayoría de las fusiones, las empresas compradoras y vendedoras tienden a centrarse más en las condiciones del acuerdo y no lo suficiente en lo que sucede después.
La verdad es que sólo una mínima parte de los acuerdos de fusión se descarrilan después del cierre debido a los términos que se habían acordado previamente. Además, la mayoría de los acuerdos que se encuentran en terreno inestable o se desmoronan son frecuentemente debido a un pobre o inexistente plan de integración post-fusión (PMI).
Durante las negociaciones de fusión, se debe desarrollar un plan integral de PMI una vez que se hayan acordado los términos, que incluya los objetivos operativos y financieros clave de la empresa combinada y, lo que es más importante, que identifique al personal clave responsable de su ejecución.
¿Qué hay en un plan de PMI?
Típicamente, los que supervisan y facilitan un plan de PMI son los socios y líderes de las empresas compradoras y vendedoras. Cualquier plan del PMI debe ser lo más detallado posible y debe incluir un calendario esperado, pero sobre todo realista, para su finalización.
Los recursos críticos necesarios para ejecutar un plan efectivo de PMI son:
1. Personas en su empresa
2. Consultores
3. Vendedores externos
Las empresas compradoras experimentadas aconsejan encarecidamente la necesidad de ser prácticos en lo que respecta a cuestiones tan vitales como las fechas de vencimiento, los presupuestos y, sobre todo, la cantidad de tiempo y capacidad que se exigirá a su personal. Entre las áreas clave que con frecuencia reciben un presupuesto inadecuado en cualquier PMI está la tecnología. Por ejemplo, no es inusual que el costo de llevar a una nueva empresa a una nueva plataforma de TI sea de hasta 10.000 dólares por el equivalente a tiempo completo.
Una de las razones por las que los recursos del PMI suelen ser insuficientes es que las empresas sucesoras no suelen estar dispuestas a ser realistas sobre la cantidad de capital necesario para una ejecución adecuada. Siempre habrá capital requerido para cerrar un trato, énfasis en siempre.
Además de la tecnología, esos requisitos pueden presentarse de muchas formas, entre ellas los honorarios de abogados y consultores y las inversiones en capital de explotación, que pueden sustituir al capital de explotación y a la expansión de la oficina.
Todo dentro o todo fuera
El equipo directivo de una empresa debe comprometerse plenamente a hacer de la integración posterior a la fusión una prioridad. Eso significa que o bien se obtiene una aceptación unánime de los propietarios y directores o su afiliación puede estar en peligro.
Durante el PMI, algunos individuos en la empresa combinada se resistirán a hacer los cambios requeridos ya que hay comprensiblemente un mayor nivel de comodidad al hacer las cosas de la manera en que se han hecho en el pasado. Ese pensamiento anticuado puede a veces influir en las personas clave de la empresa retrasando o incluso pasando por alto cambios muy necesarios.
La ecuación del PMI del cliente
Como en cualquier fusión, una firma combinada debe aceptar la realidad de que al final perderá algunos clientes después del cierre del trato, pero debe ser una cantidad insignificante si el PMI se ejecuta sin problemas. El desgaste de algunos clientes es estándar y puede deberse al hecho de que algunos clientes ya estaban contemplando un cambio en las empresas de CPA antes de la afiliación y la fusión les dio una fácil «salida». Necesitas asegurarte de que tu PMI reconozca y permita algún nivel de desgaste de clientes post-fusión.
Obviamente, una fusión no se consideraría exitosa si hay un alto nivel de éxodo de clientes. Una clave para la retención de clientes es comunicarse con frecuencia y claramente con los clientes y hacer hincapié en las sinergias que los clientes obtendrán de la fusión.
Su mensaje debe centrarse en sus beneficios, por ejemplo, más recursos y una mayor plataforma de servicios ofrecidos. Si tienes que introducir cambios en la experiencia del cliente, trata de retrasar lo más posible los cambios que tendrán el mayor impacto negativo potencial.
Muchos clientes de una empresa adquirida serán cautelosos de cómo les afectará la fusión. Ganar algo de tiempo para demostrar que el futuro sólo será mejor si se implementan ciertos cambios necesarios de forma gradual.
¡No te olvides de la Vara!
Las fusiones pueden ser una experiencia aterradora para el personal. Probablemente no tuvieron nada que decir sobre lo que pasó y a menudo son sorprendidos por el anuncio. Pero hay una serie de vías para ayudar a suavizar la incertidumbre pendiente.
Al igual que un buen PMI necesita promover la retención de clientes, enfatizar al personal las sinergias creadas por la afiliación, no la pérdida de su firma. Reforzar la idea de que la fusión crea más oportunidades para el personal también.
Comuníquese con el personal tan pronto y a menudo como sea posible e incluya todos los detalles acerca de cómo les afectará esto, sin importar lo trivial que pueda parecer. A menos que la gente reciba las respuestas a sus preguntas sobre cómo les afectarán los próximos cambios, tienden a asumir el peor de los casos y se puede esperar que muchos de ellos se embarquen en una nueva búsqueda de trabajo. Muchas empresas asignan un «mentor» para cada persona del personal.
Creando una cultura
La cultura puede ser a menudo difícil de definir, así que hágase tres preguntas clave:
- ¿Cómo es ser cliente de este bufete?
- ¿Cómo es ser un empleado de esta empresa?
- ¿Cómo es ser socio de este bufete?
Esas preguntas te llevan a características operacionales así como a intangibles, así como a otras preguntas como:
- ¿Cómo son atendidos los clientes y por quién?
- ¿Cómo se les cobra por los servicios?
- ¿Cuáles son las expectativas del personal y cómo se proporciona la retroalimentación?
- ¿Cómo se gestionan los socios y qué papeles desempeñan?
- ¿Cómo se comunican entre sí las personas de la empresa?
- ¿Qué es el sistema de valores de la empresa?
Conclusión
Su plan de PMI debe identificar dónde hay diferencias en las culturas de ambas empresas y trabajar para superarlas para crear una práctica cohesiva con la que todos puedan sentirse cómodos y lo más importante, una que dure.
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