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Planificación de la sucesión: Cubrir estas cuatro bases para cada socio que se jubile

Por Gary Adamson, CPA

Cada firma está trabajando en el laberinto de la sucesión y lidiando con la salida de los socios clave de la firma. Es la burbuja de la generación de la posguerra de cerca y personal, sobre la que he escrito y con la que cada firma con la que trabajo está tratando. Desafortunadamente, algunos bufetes están en la “marcha hacia el precipicio” sin tener un plan y en muchos casos habiendo esperado demasiado tiempo para hacer algo al respecto.

Planificación de la sucesión: Cubrir estas cuatro bases para cada socio que se jubile
Planificación de la sucesión: Cubrir estas cuatro bases para cada socio que se jubile

Este artículo está dirigido a aquellos de ustedes, y espero que a la mayoría, que tienen el tiempo suficiente para lidiar con ello y la determinación y el enfoque para hacerlo. Cada socio deja agujeros en la empresa que tenemos que llenar. Tenemos que reconocer que nuestros planes para llenarlos serán diferentes dependiendo del papel que el socio individual desempeñe en la firma. Dicho esto, hay cuatro áreas que deben ser cubiertas por cada socio, y cada uno merece un plan propio.

1. Habilidades y conocimientos técnicos

Los socios más antiguos del bufete tienen un conjunto de habilidades que se ha ido desarrollando a lo largo de los años, y a menudo son los expertos del bufete en una o más áreas. Puede ser una especialidad de servicio, como impuestos o valoraciones estatales y locales, o la persona a quien acudir para cuestiones relacionadas con la LIFO. También pueden ser los principales expertos de la empresa en un nicho de la industria, como los concesionarios o contratistas de automóviles. Mi experiencia es que generalmente es más fácil reemplazar la experiencia de la industria en empresas más grandes porque tienes un equipo de la industria trabajando juntos en el nicho. La excepción puede ser un socio que haya construido una reputación significativa fuera de la empresa, como el “experto nacional en concesionarios de automóviles”. Recuerde centrarse en apuntalar tanto el servicio como el conocimiento de la industria para la empresa.

2. Liderazgo

La transición del liderazgo es uno de los problemas de sucesión más difíciles que enfrentan las empresas. Lo vemos y sabemos que tenemos que lidiar con ello cuando el socio es el socio gerente o un socio a cargo de una oficina o el líder de nuestro nicho de concesionarios de automóviles, etc. Pero no ignore los papeles de liderazgo que no necesariamente llevan un título con ellos. Tal vez es el socio que juega el papel de mentor mejor que nadie en la firma. Tal vez es el socio que es el mejor generador de negocios de la firma de quien todos aprendemos y aspiramos a emular.

El papel de socio gerente es obviamente clave, y no tenemos suficientes candidatos en la mayoría de las empresas. No voy a entrar en todos los temas de este escrito para planificar la entrega del socio gerente, pero es el punto más difícil de la transición y tenemos que hacerlo bien. Echa un vistazo a un artículo anterior para algunas ideas sobre las obligaciones y las calificaciones: “Managing Partner 101 – Just What Exactly Is the Job?”

3. Horas

Deberías hacer una revisión detallada de las horas que tendrás que rellenar. No ignores los códigos no recargables. Habrá tareas allí que tendrás que cubrir, y no querrás que te sorprendan después con “No sabía que estaba haciendo eso” o “No me di cuenta de que lleva tanto tiempo”.

Por el lado de los cargos, sugiero que trabaje con el socio para dividirlo en las siguientes categorías:

  • Tiempo de relación con el cliente
  • Revisión técnica o tiempo de consulta
  • Tiempo de preparación

Haz un enfoque para separar y mover el tiempo de preparación. Si tienes un compañero haciendo un trabajo que no debería hacer (aún no he visto un libro de compañero que no tenga algo de eso) que pueda ser empujado hacia abajo, hazlo ahora. Ayudará a aliviar parte de la presión de la transición. También se debe revisar el tiempo técnico y de consulta para ver si hay oportunidades de moverlo o aprovecharlo. El punto de resumen aquí es que debido a que necesitamos mover una relación de cliente en particular, eso no significa que también tenemos que replicar y mover todas las horas de socio intactas a un individuo.

4. Relaciones con los clientes

Ahora a la grande. Este es. Este es el que paga las cuentas. En serio, el flujo de ingresos de las anualidades que disfrutamos de nuestros clientes es crítico, y es la moneda que la mayoría de las firmas usan para pagar los beneficios de jubilación sin fondos al socio saliente. Realmente tenemos que hacer esto bien.

El plan de transición del cliente debe ser orquestado durante al menos dos años, debe ser escrito y debe ser supervisado y administrado por el socio gerente de la empresa. Cada vez más empresas exigen un período mínimo de preaviso para las salidas anticipadas, la edad de jubilación obligatoria y que el socio que se jubila trabaje en un proceso específico de transición del cliente con la empresa. También hay una tendencia a la imposición de multas (reducción de los beneficios de jubilación) al socio que se jubila si los clientes se pierden debido a un aviso inadecuado y/o si no se completa el proceso de transición del cliente.

Más allá de los parámetros generales mencionados, ¿cómo debería ser el proceso? Primero, separar a los clientes en grupos según su facilidad de transición. Esto realmente se reduce a dos o tres factores: la cercanía de la relación del socio que se retira con la persona que toma las decisiones del cliente, el grado de implicación de otras personas de la empresa con esa persona que toma las decisiones, y el tamaño del cliente. La 1040 y los clientes de pequeñas empresas pueden ser tan fáciles como una llamada telefónica o una carta de presentación de la nueva persona. Tal vez las presentaciones personales son todo lo que se necesita para los demás. Los clientes de negocios más grandes tienen más probabilidades de tener otro personal y socios involucrados y a veces puede ser más fácil que las cuentas en las que el socio ha sido el contacto principal. Para las relaciones personales cercanas, que siempre son las más difíciles de transitar, debe planificar el seguimiento durante al menos dos ciclos de fin de año.

Otros consejos:

  • Asegúrate de que haya reuniones trimestrales de progreso con el socio gerente.
  • Recuerde que el nuevo socio de la cuenta debe establecer una nueva relación con ese cliente. Todos sabemos cómo saltar a través de aros y hacer lo que sea necesario para asegurarse de que un nuevo cliente de la empresa nos ama. ¡El nuevo socio de un cliente en transición debe verlo exactamente de la misma manera!
  • Ponga a la persona adecuada en la cuenta. El problema es que la persona correcta puede estar ya llena. Sé que puede parecer una locura crear aún más problemas de transición dentro de la empresa, pero para los grandes clientes importantes, es posible que necesitemos mover algunos otros clientes para hacer espacio para el socio o la persona adecuada en la empresa para poder asumirlos.
  • Muchas veces el nivel de dificultad de una transición se magnifica en los ojos del compañero que se retira. Las relaciones personales construidas a lo largo de los años son significativas, y las amistades hacen que muchos socios crean que el cliente no aceptará a nadie más. La realidad es que lo harán, y la amistad con el compañero que se retira no termina cuando alguien nuevo comienza a servir al cliente. No lo hagas más difícil de lo que realmente es. De hecho, la mayoría de los clientes se aguantarán para ver lo bien que les gustará el “chico nuevo”.

Los retiros en los que estamos empezando a centrarnos son clave para el futuro de nuestras empresas. Cubrir estas bases le dará una mejor oportunidad para un resultado exitoso.

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Sobre el autor:

Gary Adamson es el Presidente de Adamson Advisory, especializado en la práctica de la consultoría de gestión para empresas de contabilidad. Es graduado de la Universidad de Indiana y tiene una amplia experiencia práctica como el reciente socio gerente de una de las 200 mejores firmas de contadores públicos. Puede ser contactado en el (765) 488-0691 o [correo electrónico protegido]. Para más información sobre Adamson Advisory, visite www.adamsonadvisory.com o siga a la compañía en www.adamsonadvisory.com/blog y www.twitter.com/adamsonadvisory.