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Optimización del flujo de efectivo para los clientes

¿Ha trabajado alguna vez para clientes con grandes problemas de liquidez? Bueno, no estás solo.

Aunque lancé una empresa de software financiero en 2018, sigo asesorando a las empresas del mercado medio como consultor de finanzas corporativas para mantenerme conectado con las necesidades y luchas diarias de mis clientes. Al hacerlo, puedo servirles mejor cuando me dedico a mis actividades empresariales.

Optimización del flujo de efectivo para los clientes
Optimización del flujo de efectivo para los clientes

Últimamente, mi misión ha sido sobre la optimización del flujo de caja. Un cliente reciente, una empresa de alimentos envasados, quería oficialmente que ayudara a su equipo a “racionalizar la estructura de capital de la empresa”.Pero cuanto más empecé a escarbar en los libros, más claro se hizo:El rendimiento del flujo de caja de la compañía era un problema tan grande como el balance general.

Aquí está la situación financiera de la mencionada compañía y cómo la abordé. Mira si te suena familiar.

A Deterioro de la situación financiera

Hace cinco años, al aumentar los ingresos de este cliente, decidieron aumentar sus capacidades para ganar nuevas cuotas de mercado. Por lo tanto, invirtieron en una fábrica de producción más moderna. Desafortunadamente, la feroz competencia en la industria había reducido su margen bruto en un tercio. Así que, cuando me reuní con el cliente, su deuda había alcanzado un nivel tan alto (alrededor de 3,5 veces su EBITDA) que no tenían mucho margen financiero.

El resultado fue que su saldo de efectivo había llegado a un punto bajo, y les fue difícil conseguir una nueva línea de crédito. Por lo tanto, era necesario encontrar alternativas de financiación.

Proponiendo una solución

Durante mi primera reunión, me reuní con los miembros de los equipos de contabilidad, finanzas y ventas. Trajeron soluciones que se centraban principalmente en cuestiones de financiación, inversión y ventas. Se propuso renegociar una línea de crédito.

Otra opción consistía en aplazar los gastos de capital recurrentes a épocas del año en que el flujo de efectivo era más abundante. Por último, se propuso la opción de pre-vender bienes a los clientes más importantes. Todas esas opciones tenían grandes inconvenientes, ya que eran costosas (o poco realistas) o dificultaban la actividad principal de la empresa.

Después de revisar los libros en detalle, me di cuenta de que los 10 principales clientes pagaban sus facturas en 47 días. Este promedio incluía el 30 por ciento de las facturas vencidas. Los 10 principales clientes representaban el 70 por ciento de los ingresos de la empresa.

Claramente, el proceso dramáticamente lento de facturación a efectivo parecía ser el principal desafío que la compañía estaba enfrentando. Por lo tanto, teníamos que arreglar el capital de trabajo de la empresa. En otras palabras, los clientes tenían que pagar más rápido.

Al analizar más a fondo el flujo de caja de la compañía, noté que había importantes déficits de efectivo cada año en marzo y octubre. De hecho, el negocio tenía un patrón ligeramente estacional, lo que resultó en impactos significativos en el balance de efectivo.

Además, resultó que si el cliente era capaz de mejorar su perfil de flujo de caja en esos dos meses de “punto bajo”, estaría bien para el resto del año. La siguiente cuestión era identificar la mejor estrategia para mejorar el flujo de efectivo.

Había que hacer un intercambio entre el efectivo y los márgenes. Concretamente, la mejor opción era ofrecer descuentos a los clientes, pero sólo cuando los pagos se recibieran dentro de un plazo de cinco días hábiles a partir de la facturación. Como los clientes de la empresa eran bastante sensibles al precio, esta opción tenía sentido. Además, se estimaba que el costo de los descuentos era bajo, especialmente porque se aplicaban sólo tres o cuatro meses al año.

Adopción de incentivos para el pago anticipado

Compartí mi conclusión con el equipo, pero no todos se convencieron inmediatamente. Después de todo, los viejos hábitos son difíciles de erradicar. Ajustar el proceso de facturación representó un gran cambio para todos.

El jefe de contabilidad temía que sacudir la estrategia de facturación (y el flujo de trabajo) llevara a ineficiencias. También le preocupaba la carga adicional que el nuevo proceso podría representar para su equipo.

El jefe de ventas se preguntaba si ofrecer descuentos enviaría un mensaje equivocado a los clientes en cuanto a los precios. Pero después de un par de horas de debate y reflexión, el director financiero se convenció de que ofrecer a los clientes incentivos para que se les pague pronto era la opción más sensata. Además, el impacto financiero estimado hizo que esta opción fuera muy convincente.

Implementación de un programa de incentivos

Una vez tomada la decisión, los vendedores comenzaron a hacer llamadas telefónicas a los principales clientes para probar su disposición a aceptar el principio de obtener descuentos a cambio de ajustar las condiciones de pago. Eso nos ayudó a establecer la magnitud de las tasas de descuento aplicables.

Parecía que las tasas entre el 1,0 y el 1,5 por ciento eran suficientes para asegurar una cantidad de flujo de efectivo que superaba nuestro objetivo. Una vez aseguradas las nuevas condiciones de venta con esos clientes, el programa de incentivos se procesó manualmente.

Desafortunadamente, un vendedor se olvidó de hablar del descuento con un cliente que hizo un gran pedido. Al día siguiente, alguien desconectó un fax para promocionar un molinillo de café.

Como resultado, una copia de las nuevas condiciones de venta nunca fue enviada por fax al departamento de contabilidad de un cliente. Ambos accidentes resultaron en un déficit de efectivo de 380.000 dólares.

Parecía que la mejor solución era automatizar todo el proceso de facturación. Elegimos proveedores de facturación electrónica y automatizamos el flujo de incentivos basado en un modelo de predicción de flujo de caja. La automatización del proceso de incentivos era clave porque teníamos que saber cuándo ofrecer descuentos y a quién, y hacer exclusiones para los artículos de bajo margen.

Evaluación del rendimiento del efectivo

Al final, la compañía alcanzó sus objetivos de efectivo. Esta estrategia de incentivo al cliente resultó ser un gran mecanismo de financiación.

El cliente estaba contento con el funcionamiento de este sistema porque, para él, era como sacar una línea de crédito, pero sin experimentar los inconvenientes del proceso bancario ni incurrir en gastos ocultos y por adelantado.

Además, el establecimiento de las mejores prácticas de facturación y la automatización del proceso de facturación al contado habían mejorado el rendimiento de la gestión del capital de trabajo del cliente a largo plazo, como una inversión.

Desde entonces, la salud financiera de la empresa ha mejorado. La lección aquí es que a veces tus ideas pueden encontrar resistencia porque desafían viejos hábitos. Pero sacudir un viejo proceso puede dar a sus clientes más valor.

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