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Mitos y realidades de los planes de sucesión

Una de las preguntas más frecuentes que los profesionales hacen con respecto a la planificación de la sucesión es cuándo deben comenzar. Lo ideal sería que la planificación de la sucesión comenzara el primer día en que su empresa abriera sus puertas, pero rara vez es así.

La verdad es que nunca se puede empezar a planificar la sucesión demasiado pronto, pero lamentablemente, muchos propietarios de empresas empiezan demasiado tarde o lo posponen hasta un punto en el que sus opciones de sucesión se reducen a una fusión con términos muy desfavorables o a cerrar el negocio para siempre.

Mitos y realidades de los planes de sucesión
Mitos y realidades de los planes de sucesión

Y no te equivoques: La sucesión se acerca a proporciones de crisis en la profesión contable.

La encuesta de 2012 de la división de la Sección de Práctica de Empresas Privadas del Instituto Estadounidense de Contadores Públicos (American Institute of CPAs) reveló que el 61% de los actuales socios de la firma son mayores de 50 años, y el 67% de las firmas encuestadas esperaban que al menos un socio se retirara en un plazo de cinco años. Y más de la mitad de las casi 1.000 firmas de un solo socio y de varios socios indicaron que más de un socio se retiraría dentro de ese marco de cinco años.

Pero agravando una situación ya de por sí nefasta, se encuentran los conceptos erróneos que muchos profesionales albergan con respecto a las soluciones de sucesión. Lamentablemente, hemos visto a muchas empresas confiar en lo que son básicamente sueños imposibles en lugar de estrategias probadas de planificación de la sucesión y sufrir las consecuencias inevitables.

Aquí están algunos de los mitos más comunes con respecto a la planificación de la sucesión, junto con las realidades a veces más duras:

Mito No. 1: “Desarrollaremos internamente o atraeremos a un joven CPA con un buen libro de negocios y lo prepararemos para que sea nuestro sucesor”.

La realidad: Usted y otras 50.000 firmas de contadores públicos de todo el país están buscando lo mismo, y eso es lo que nos gusta llamar “el Santo Grial” – jóvenes talentos con o sin un libro de negocios existente. Si tiene un banco interno débil, no piense tontamente que un joven empleado de “alto potencial” entrará milagrosamente por su puerta listo para tomar un día las riendas. Si la solución de la sucesión no es interna, entonces debe buscar soluciones externas, como una fusión.

Mito No. 2: “De tres a cinco años es demasiado pronto para empezar a planear la sucesión”.

La realidad: En todo caso, una línea de tiempo de tres a cinco años puede no ser suficiente. Aquí está el porqué. Mientras que los profesionales pueden enviar correos electrónicos o llamar por teléfono a sus clientes varias veces a la semana, la mayoría de los contadores sólo los ven en persona UNA vez al año – generalmente en la época de los impuestos. Así, por ejemplo, si un propietario o socio quiere pasar de trabajar a tiempo completo en tres años, a menudo son sólo tres visitas al cliente para asegurar esa “entrega” crítica durante la transición del cliente. No se puede hacer la transición de las personas a través del correo electrónico y las llamadas telefónicas.

Mito No. 3: “Una firma más grande será un mejor socio de fusión”.

Realidad : Aunque en algunos casos eso puede ser cierto, más grande no siempre es mejor. Hay una serie de criterios que deben tenerse en cuenta con un socio más grande: la cultura de la empresa, la edad de jubilación obligatoria, la equidad (para las empresas con varios propietarios que pueden tener socios jóvenes que no estén dispuestos a reducir la velocidad) y las tasas de facturación, así como las ventajas y los beneficios. Además, los clientes de las empresas más pequeñas están acostumbrados y esperan que se les dé más apoyo que el que normalmente practican las empresas más grandes. Aquí hay una advertencia que siempre compartimos con nuestros clientes con respecto al tamaño y alcance de los socios potenciales de la fusión, y es así: “Más grande no siempre es mejor. Mejor es mejor”.

Mito No. 4: “La fusión no es una opción. Mis clientes leales nunca harían la transición”.

Realidad : Es cierto que los clientes expresan temores cuando oyen que su empresa se va a fusionar, en particular las empresas que tienen clientes “leales a los socios” en contraposición con los clientes “leales a la marca”. Les preocupa que el socio en el que confían ya no esté allí o que sus honorarios aumenten repentinamente. Pero el éxito de la transición de los clientes es una cuestión de “empaquetado” adecuado. Nunca posicionas una fusión como la pérdida de tu firma, sino como la ganancia de la firma sucesora y las sinergias que representa de cara al futuro.

También tienes que dividir tu base de clientes y determinar quién recibe una visita personal, quién recibe una llamada telefónica y quién recibe una carta anunciando la afiliación. Para aquellos que reciben una visita, es crítico que el nuevo socio de la fusión los acompañe para que el cliente pueda poner una cara con un nombre. Para los que reciben una carta, debe ser enviada por correo en la papelería del vendedor. Si un cliente recibe una carta de otra empresa de contabilidad, es probable que lo perciba como una solicitud. Aunque suene contrario a la intuición, cuanto mayor sea la lealtad entre el cliente y su contable, más fácil será la transición.

Mito No. 5: “Si todo lo demás falla, siempre puedo vender mi empresa y obtener 1X por ella”.

Realidad : Lamentablemente, las valoraciones de las empresas han ido cayendo constantemente en los últimos años, convirtiendo muchas zonas en mercados de compradores. A menos que se encuentre en un área metropolitana importante, como Nueva York o Chicago, muchas valoraciones en firme en ciudades secundarias o terciarias han caído significativamente por debajo de 1X de ingresos. No cuelgue sus planes de sucesión en una lista de deseos de recibir un múltiplo muy alto porque la mayoría de las veces se sentirá decepcionado.

Sobre el autor:

Bill Carlino es director gerente de Transition Advisors, una empresa nacional de consultoría de servicio completo especializada en cuestiones de propiedad y sucesión, incluidas las fusiones y adquisiciones.