Por Alexandra DeFelice
¿Su empresa corre el riesgo de perder clientes o de perder oportunidades de compartir la cartera de sus clientes actuales?
Puede existir una gran brecha de percepción entre lo que los socios creen que sus clientes piensan de la empresa y lo que los clientes realmente piensan.
Durante un seminario web para Moore Stephens North America a principios de este año titulado «Mining the Opportunities in Your Client Base», Lee Eisenstaedt, socio de L. Harris Partners, compartió las razones por las que los clientes abandonan sus empresas de contabilidad y las oportunidades que tienen las empresas para ampliar sus relaciones con esos clientes.
Citó una encuesta de Bain & Co. en la que el 80 por ciento de los ejecutivos de la empresa dijeron que «proporcionan una experiencia superior al cliente», sin embargo, sólo el 8 por ciento de sus clientes respondieron de la misma manera.
En cuanto a la razón por la que los clientes se van, el 56% de las empresas mencionaron el precio como la razón principal, según una encuesta de MarketingSherpa, pero sólo el 29% de los clientes dijeron que esa era la razón; el 40% dijeron que era el servicio (mientras que sólo el 17% de los proveedores de servicios pensaron que esa era la razón).
Profundizando en el tema, una encuesta de Capstone Marketing pidió tanto a los contadores públicos como a sus clientes que respondieran a lo siguiente: «Estamos recibiendo un buen servicio al cliente de nuestra firma de contadores públicos» y «¿Qué probabilidad hay de que refiera su firma de contadores públicos a otros?»
Los contadores públicos pensaron que el 73 por ciento de los clientes responderían que sí a un buen servicio. En realidad, sólo el 34 por ciento lo hizo. Los contadores públicos también pensaban que el 87% de sus clientes los recomendaría, pero sólo el 23% dijo que sí.
La mayoría de los clientes, el 61%, dijeron que se van porque no se sienten valorados. Según Eisenstaedt, no reciben tanta atención como en el proceso de cortejo y se sienten dados por sentados.
Cuando L. Harris Partners encuesta a los clientes de su firma de contadores públicos, se hacen tres preguntas:
- «¿Qué probabilidades hay de que recomiende la empresa a otra persona?»
- «¿Qué tan fácil es hacer negocios con la empresa?»
- «¿Los servicios que recibe son de buen valor en relación con el costo?»
Las claves de la lealtad de los clientes se encuentran en las habilidades sociales, según Eisenstaedt. Los ejemplos incluyen la continuidad del equipo, el tiempo de respuesta, la calidad del servicio y la puntualidad. A esas habilidades blandas les siguen los conocimientos técnicos. Los honorarios competitivos están cerca de la base.
«El precio no siempre es el problema», dijo Eisenstaedt. «Los clientes prefieren que se ocupen de estos otros asuntos, y cuando no lo hacen, el precio se convierte en un problema. Pueden decir que los honorarios porque es más fácil de probar que la falta de respuesta.»
Los socios a menudo se resisten a encuestar a sus clientes, alegando que se resentirán por la intrusión, según Eisenstaedt, pero otro estudio de LexisNexis Martindale-Hubbell refuta ese punto, mostrando que el 83 por ciento de los clientes dijeron que «valoran la disposición de la firma a pedir retroalimentación».
«Las empresas descubren información valiosa cuando hacen encuestas. Cambia el comportamiento de la empresa», dijo Eisenstaedt.
Cuando se trata de conseguir más participación en la cartera de los clientes existentes, preguntarles sobre los servicios que quieren y necesitan es la clave. El 40 por ciento de los clientes de las encuestas de L. Harris Partners dicen que utilizan varias empresas, sobre todo porque desconocen todos los servicios que una empresa proporciona.
Entonces, ¿cómo puedes educar a los clientes en lo que ofreces y aprender lo que necesitan?
Adopte un modelo 3X3X3 para que el cliente sea más «pegajoso»:
- Consigue que te compren tres servicios. Esto viene de la industria bancaria, que encontró que cuanto más servicios tienen sus clientes, más tiempo se quedan (un servicio 18 meses, dos servicios 4 años, tres servicios 6,8 años).
- Dale al cliente tres contactos en tu firma. Si una persona se va o se retira, usted está en riesgo.
- Tiene tres contactos en la empresa de su cliente.
Esto puede sonar abrumador si busca embarcarse en este ejercicio con todos sus clientes, así que empiece sólo con sus clientes más estratégicos o de confianza. Incluso dos o tres clientes por socio, por año puede ser un buen comienzo.
Trae todo junto con un plan de servicio al cliente, que se convertirá en la hoja de ruta sobre cómo rastrear las oportunidades entre los equipos. Un objetivo simple puede ser presentar a uno de los clientes del socio A al socio B en X número de meses. Hay un valor oculto en la captura de la transferencia de conocimientos.
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Sobre el autor:
Alexandra DeFelice es gerente superior de comunicación y desarrollo de programas de Moore Stephens North America, y miembro regional de Moore Stephens International Limited, una red de más de 360 empresas de contabilidad y consultoría con casi 650 oficinas en casi 100 países. Se puede contactar con Alexandra en [correo electrónico protegido].