Por Phyllis Weiss Haserot
Una relación de información en el lugar de trabajo que solía ser bastante rara es la de los trabajadores mayores que informan a los gerentes más jóvenes. Este es un fenómeno creciente y se hará más frecuente, al menos hasta que los boomers más jóvenes dejen de trabajar en cualquier forma. A medida que los boomers hacen la transición de los roles de líder y experto superior a los nuevos roles que permiten a las próximas generaciones ascender en la escala, veremos lo que tradicionalmente han sido estructuras no convencionales.
Aunque algunas personas lo manejan bien, en muchos casos, en el mejor de los casos, es incómodo, al menos al principio. En el peor de los casos, ha llevado a demandas. Pero se pueden evitar tensiones y enfrentamientos graves.
Tanto los jóvenes como los mayores de la relación pueden sentirse incómodos. Un nuevo gerente joven puede sentirse inseguro e incluso intimidado. Un miembro mayor del equipo también puede sentirse inseguro de cómo reaccionar. Habiendo trabajado extensamente con todas las generaciones, ofreceré pautas para el subordinado mayor y el gerente más joven.
Directrices para el subordinado más antiguo
Estos consejos ayudarán a iniciar la relación de forma equilibrada y a minimizar la energía emocional negativa:
- Establecer objetivos comunes. Concéntrese en el propósito de su trabajo.
- Estar abierto a nuevas ideas y métodos. No se obsesione con las diferencias en la forma en que se le enseñó, lo que siempre le ha servido como el mejor método, o si el gerente tiene nociones preconcebidas sobre cómo piensa y opera.
- Sea generoso en dar consejos – cuando se le pida. Crea un ambiente no amenazante para que te pidan consejo. No seas pedante con los consejos y las opiniones no solicitadas.
- Busca compañeros de trabajo más jóvenes y aprende de ellos en una asociación de mentores.
- Encuentra oportunidades para refutar los mitos y percepciones de los trabajadores mayores.
- Aprecie la forma en que su joven gerente le apoya y le proporciona las herramientas que le permiten alcanzar los mejores resultados.
- Sea claro sobre los estilos y medios de comunicación preferidos y sobre los límites apropiados.
- Identifica las motivaciones del gerente más joven.
- Aprecie el reconocimiento que se le da y haga la reciprocidad.
Directrices para el gerente más joven
El gerente más joven, aunque aparentemente a cargo, puede sentirse tan incómodo como el colega mayor. Aunque no se sienta inseguro en el papel, hay cosas que el gerente más joven puede hacer para fomentar una relación armoniosa y productiva. Aquí hay algunos consejos para promover la confianza y la cooperación:
- Tenga en cuenta el propósito de su trabajo. ¿Cuáles son los objetivos comunes de los miembros del equipo?
- Muestra respeto por la experiencia (algún día serás la persona mayor con experiencia). Pide consejo, incluso si crees que sabes cuál es el mejor enfoque. Invite a que le den su opinión y escuche.
- Consigue aliados entre las generaciones mayores de tu equipo para que te aconsejen y te apoyen.
- Superar las percepciones de «sólo un niño» a través de su actuación e involucrando a otros. Usa tus habilidades de colaboración y no hagas un espectáculo de codiciar elogios y créditos.
- Consiga a los miembros más antiguos de su equipo lo que necesitan para hacer bien su trabajo: recursos, aprobaciones, etc. (que les ayudará a hacerte quedar bien).
- Dale libertad a los miembros experimentados del equipo, pero establece límites y requisitos de comunicación por adelantado.
- Identificar lo que motiva a cada individuo y qué tipo de reconocimiento es significativo para cada uno.
- Dar el crédito apropiado a los demás y organizar su reconocimiento.
Una relación sólida y armoniosa con los colegas más antiguos valdrá la pena para construir la carrera del gerente más joven. Puede proporcionar acceso a redes (a menudo de gran potencia) y aumentar el éxito de la organización. La demografía indica que esta es la ola del futuro.
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Sobre el autor:
Phyllis Weiss Haserot es la Voz Intergeneracional y la presidenta de Practice Development Counsel, una empresa de consultoría y entrenamiento para el desarrollo de negocios y la efectividad organizacional que ella fundó durante más de veinte años. Se centra especialmente en la rentabilidad de mejorar las relaciones intergeneracionales en el lugar de trabajo, así como en la planificación de la transición para los socios mayores de la generación de la posguerra (www.nextgeneration-nextdestination.com). Phyllis es autora de The Rainmaking Machine y The Marketer’s Handbook of Tips & Checklists (ambos de Thomson Reuters/West 2011). [correo electrónico protegido]. URL: www.pdcounsel.com
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