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Management Essentials: La lista de verificación de la compensación de los socios

Por Gary Adamson, CPA

Hay un tema constante de conversación tanto dentro de las empresas como en casi todas las conferencias: la vieja cuestión de cómo determinar la compensación de los socios. A medida que nuestra firma creció, evolucionamos de todos es igual al enfoque de “deslizamiento de papel” a un sistema más orientado a objetivos y basado en el rendimiento.

Management Essentials: La lista de verificación de la compensación de los socios
Management Essentials: La lista de verificación de la compensación de los socios

Cada empresa es un poco diferente, pero los temas que rodean la forma en que divides el pastel son bastante consistentes.

La forma en que elija resolver la cuestión de la compensación de socios en su empresa depende de varias cosas, incluyendo el tamaño, el número de socios y el lugar en el espectro de edad/evolución de la empresa. Hay un movimiento hacia un mayor rendimiento y sistemas de objetivos, incluso en las prácticas más pequeñas, y un movimiento que se aleja del “todos somos iguales”. Todos sabemos que la realidad es que no lo somos.

También se está produciendo un alejamiento de los sistemas basados en fórmulas. Es muy difícil, si no imposible, encontrar la ecuación matemática que resulte consistentemente en un resultado justo. Hay demasiadas variables que no encajan bien en una fórmula.

Independientemente de los detalles de su plan, varias reglas o temas se mantendrán:

  • El juicio es siempre una parte crítica del plan. Incluso en un sistema basado en fórmulas, se toman decisiones sobre qué criterios se miden y el peso relativo de cada uno.
  • Estás trabajando con tangibles e intangibles. Los tangibles son las cosas que todos medimos, como la producción, la facturación, el desarrollo de negocios, etc. Los intangibles son los factores humanos y más difíciles de medir, como el liderazgo y el desarrollo de equipos.
  • No hay dos parejas iguales. Debe considerar diferentes medidas de rendimiento y objetivos basados en las contribuciones particulares del individuo a la empresa.

La siguiente lista de verificación tiene por objeto proporcionar un marco para que usted piense y le ayude a revisar su proceso actual. No pretende ser exhaustiva ni encajar perfectamente. Cada empresa es realmente diferente.

  • ¿Qué porcentaje del total de la compensación es el salario (sorteo) frente a la bonificación?
  • ¿Cuánto está en riesgo para los criterios de rendimiento? ¿Está en riesgo la compensación total o sólo la bonificación?
  • Considera cuánto de una potencial montaña rusa quieres.
  • Intereses sobre el capital, si es pertinente.
  • La fijación de objetivos y resultados de los socios como parte del proceso.
  • Criterios tangibles vs. intangibles. ¿Cuánto de cada uno de ellos incorpora su plan? Recuerda que una dosis significativa de juicio está involucrada en ambos.
  • ¿Están los objetivos firmes para el año integrados con el plan de compensación? Saber cuáles son los objetivos de la empresa y cómo contribuye cada socio es clave.
  • ¿Existe un fondo común de dinero discrecional o no asignado que pueda ser utilizado por el socio gerente o el grupo de socios para recompensar un rendimiento excepcional o para hacer ajustes cuando sea necesario? Esto realmente llega a la pregunta de cuánto los criterios tangibles vs. los intangibles impulsan su sistema.

Algunos de los criterios de rendimiento más comunes son:

  • Desarrollo de nuevos negocios – nuevos clientes.
  • Desarrollo de nuevos negocios – venta de productos, venta cruzada a clientes existentes.
  • Liderazgo y gestión firme.
  • Tutoría y desarrollo del personal.
  • Actividades “buenas para la empresa”.
  • Consumo de capital de trabajo (gestión de WIP y A/R).
  • Rentabilidad y realización del trabajo.
  • Utilización del personal.
  • Libro de negocios. Ten cuidado al poner demasiado peso aquí.
  • Cargar horas. Ten cuidado con poner demasiado peso aquí.
  • Objetivos específicos personales o firmes.
  • Transición exitosa de las responsabilidades del cliente para un socio que se acerca a la jubilación.
  • Movimiento de las responsabilidades del cliente de un socio a otro. El plan de compensación debe alentar y permitir que esto ayude a mantener libres a los fabricantes de lluvia de la firma y asegurar que el cliente sea atendido por el mejor socio y equipo.

¿Cuál es su proceso? Esto incluye quién es el responsable y la línea de tiempo. Un ejemplo abreviado de un sistema en una empresa con fijación de objetivos y un comité de compensación podría parecer:

  • La empresa establece objetivos generales para el año.
  • El socio gerente establece objetivos con cada socio, integrados con los objetivos de la empresa, y monitorea el desempeño con cada socio durante el año.
  • El socio gerente y cada uno de los socios se reúnen al final del año para examinar el logro de los objetivos y resumir el desempeño.
  • El socio gerente hace una recomendación de la asignación de la bonificación de fin de año al comité de compensaciones basándose en el desempeño de cada socio y el juicio del socio gerente.
  • El comité de compensación revisa y ajusta, si es necesario, la recomendación del socio gerente.
  • Los sueldos (sorteos) son fijados para el próximo año por el socio gerente y el comité de compensación.
  • El comité de compensación o el consejo de administración es responsable de un proceso similar con el socio gerente.

El objetivo final es encontrar una distribución justa de los beneficios de la empresa entre el grupo de socios. Es evidente que una talla única no se ajusta a todas las empresas o socios, y a medida que su empresa evoluciona, su proceso de compensación de socios debe evolucionar junto con ella.

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Sobre el autor:

Gary Adamson es el Presidente de Adamson Advisory, especializado en la práctica de la consultoría de gestión para empresas de contabilidad. Es graduado de la Universidad de Indiana y tiene una amplia experiencia práctica como el reciente socio gerente de una de las 200 mejores firmas de contadores públicos. Puede ser contactado en el (765) 488-0691 o [correo electrónico protegido]. Para más información sobre Adamson Advisory, visite www.adamsonadvisory.com o siga a la compañía en www.adamsonadvisory.com/blog y www.twitter.com/adamsonadvisory.