Las preocupaciones sobre la gestión de los ingresos no son ciertamente nuevas, pero un informe reciente añade una arruga diferente a la cuestión: Los CEOs interinos cocinan los libros más que los sucesores permanentes, y eso hace más probable que consigan la oficina de la esquina.
El estudio, Aprobación de la libertad condicional: La gestión de los beneficios por parte de los directores generales interinos y su efecto en sus perspectivas de promoción , publicado en el número actual de la revista de la Academia de Gestión , deja claro que la posición de director general interino es generalmente más difÃcil porque â? «a menudo se considera un cambio de liderazgo â??no planificadoâ? con direcciones estratégicas ambiguasâ?.
â??Por lo tanto, las empresas deben pensar muy cuidadosamente antes de nombrar a un director general interinoâ?, escriben los autores Guoli Chen de INSEAD, Shuqing Luo de la Universidad Nacional de Singapur, Yi Tang de la Universidad Politécnica de Hong Kong y Jamie Y. Tong de la Universidad de Australia Occidental.
Si ese nombramiento es inevitable, la empresa deberÃa â?» entre otras cosas â?» equiparse con mejores sistemas de gobierno corporativo interno o adoptar mecanismos de gobierno externo efectivos con los que controlar mejor el comportamiento del CEO interino,â? escriben.
Es más, los directores deben tener los conocimientos necesarios para evaluar a un director general interino, dijeron.
Sus conclusiones se basan en los estados financieros de 138 empresas públicas de EE.UU. que nombraron directores generales interinos. Cada uno fue comparado con una empresa de la misma industria que tuvo un CEO que se fue más o menos al mismo tiempo pero que nombró a un sucesor permanente. Otras comparaciones se basaron en la probabilidad de que se nombrara un CEO interino según el tamaño de la empresa, la edad y el rendimiento financiero, junto con el período de servicio del anterior CEO, la edad y si la salida era imprevista o se debía a un despido, muerte o mala salud.
En la muestra, los directores generales interinos ocuparon un promedio de tres cuartos, y alrededor del 23 por ciento fueron nombrados en puestos permanentes.
Se utilizaron las acumulaciones discrecionales para medir la gestión de las ganancias porque generalmente implican algunas conjeturas. Los promedios de las acumulaciones discrecionales durante los mandatos de los directores generales interinos se compararon con los promedios de los ocho trimestres anteriores y posteriores, y esa diferencia se comparó con los promedios registrados durante los mismos períodos por los directores generales permanentes. ¿El resultado? Los promedios de los CEOs interinos fueron casi un 36 por ciento más altos.
Curiosamente, el estudio se centró en la gestión de las ganancias dentro del GAAP porque conlleva unas consecuencias legales mínimas y es más fácil de hacer, escriben los autores.
De hecho, algunos ejecutivos han admitido que «trabajarían agresivamente dentro de los límites de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados para reducir la percepción de incertidumbre sobre las perspectivas de sus empresas», según una nota de pie de página que cita otro estudio.
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