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Los 7 pasos de fusiones y adquisiciones que su empresa necesita saber

En una decisión de fusión, ya sea que la elección de afiliarse a otra práctica haya sido por sucesión, crecimiento o penetración en un nuevo mercado, indiscutiblemente uno de los aspectos más críticos para el cierre de una fusión es asegurar que el proceso no se estanque y siga avanzando.

El axioma, de eficacia probada, de “el tiempo mata todos los tratos” es particularmente cierto cuando se trata de fusiones entre empresas de contadores públicos. Nunca nada positivo se produce como resultado de un proceso de fusión estancado.

Los 7 pasos de fusiones y adquisiciones que su empresa necesita saber
Los 7 pasos de fusiones y adquisiciones que su empresa necesita saber

Un plazo prolongado alimenta las dudas tanto del vendedor como del comprador en cuanto a si cada uno ha seleccionado el socio adecuado, mientras que alargar el proceso suele abrir una oportunidad para que su competencia entre en las negociaciones. Y a menudo existe el riesgo de que el personal se entere de que algo anda mal, lo que a menudo puede desatar el pánico.

Un estudio de caso

El año pasado, me llamaron para ayudar a facilitar una fusión entre dos empresas. La firma compradora, una práctica de cuatro socios de 5 millones de dólares, se estableció para absorber una firma de dos propietarios de 1 millón de dólares que buscaba un plan de sucesión. Sin embargo, después de un comienzo agresivo del proceso de fusión, la firma compradora inexplicablemente detuvo las comunicaciones regulares e hizo que la firma vendedora nos contactara y nos hiciera varias preguntas incómodas pero legítimas:

1. No parece que seamos una prioridad para ellos – ¿hemos cometido un error al aceptar la fusión?

2. ¿Están tan ocupados que no tienen la capacidad interna para enfrentarnos?

Inmediatamente nos sentamos con la empresa compradora y le explicamos la percepción negativa de su inercia. Lo entendieron y rápidamente aceleraron el ritmo. Varios meses después, culminaron lo que ha sido una unión beneficiosa para ambos.

Como tal, recomendamos siete pasos para manejar un trato y mantener el proceso en movimiento. Estos pasos aumentarán la probabilidad de cerrar un trato y evitarán la pérdida de tiempo y recursos en la búsqueda de una unión que no estaba destinada a ser.

Paso uno

La empresa que desee fusionarse o vender debe preparar una hoja de información sobre prácticas genéricas en la que se describan sus esquemas financieros (es decir, el volumen, las tasas de facturación, los márgenes de beneficio, el personal, etc.), pero no debe revelar información confidencial como los nombres de los clientes. La hoja también debe incluir los objetivos estratégicos de la afiliación.

Paso dos

Ambas partes deben identificar los “imprescindibles” después de la afiliación y estar preparadas para discutirlos de antemano. Entre los ejemplos de “must have” se incluyen los arrendamientos, los requisitos de ubicación, la situación de los socios de la fusión, la compensación y la retención del personal y, por supuesto, un nombre de empresa acordado después de cerrar el trato.

Paso tres

La empresa vendedora debe definir cómo debe ser su socio de fusión/sucesor. Esto implica definir las cuatro C de una fusión exitosa:

  1. Química (¿hay alguna química entre las dos partes?)
  2. Capacidad (¿la empresa compradora tiene capacidad para absorberlo?)
  3. Continuidad (Convencer a la base de clientes del vendedor es la ganancia de la empresa sucesora y no la pérdida de la empresa vendedora)
  4. Cultura (¿Cómo es trabajar aquí? ¿Ser un cliente aquí? y ser un socio aquí? Si alguno de estos levanta una bandera roja es probablemente mejor buscar un socio de fusión en otro lugar.

Paso cuatro

Antes de que se celebre cualquier reunión, se debe compartir la información y los objetivos con la hoja de resumen de la práctica genérica citada anteriormente y la información preliminar obtenida de la otra empresa. Esto sirve para calificar ambas prácticas. Las metas estratégicas deben incluir planes de transición a corto plazo para los asociados, si procede, y posiblemente oportunidades de crecimiento, expansión y otras ventajas (es decir, servicios de venta cruzada) que puedan lograrse mediante una afiliación.

Paso cinco

Los posibles términos de cualquier acuerdo deben abordarse lo antes posible. Por ejemplo, si varias empresas están cortejando la práctica de la venta, el campo debería reducirse rápidamente a las que le gustan a la empresa vendedora y también a las que le gustan a la empresa vendedora.

La empresa vendedora debe obtener una oferta no vinculante de la(s) empresa(s) que le gusta(n), en la que se describa la forma en que las empresas se unirán tanto filosófica como financieramente. No es inusual que esto ocurra tan pronto como después de una reunión inicial y ciertamente después de no más de dos.

No hay mayor pérdida de tiempo que la de las empresas que pasan por el exhaustivo proceso de diligencia debida y luego, en la firma, hacen el desagradable e inesperado descubrimiento de que el trato incluye términos que no acordaron.

Paso seis

Esto es lo que se conoce como “diligencia debida de campo”. Debe ser dividido en tres partes ya que, una vez más, es imperativo mantener el proceso en movimiento. Primero, la información que está disponible debe ser compartida lo antes posible. No esperen a que se pueda reunir la información más detallada.

En segundo lugar, ambas empresas deben trabajar juntas para recopilar información que requiere más tiempo para completar. Y por último, ambas firmas deben llevar a cabo una diligencia debida en las oficinas de cada una.

Paso Siete

Una vez que se haya completado la diligencia debida y se hayan acordado los términos, es hora de cerrar el trato y traer a los abogados. Sin embargo, al usar un abogado asegúrese de que los términos del acuerdo se memorizan y no se cambian a la hora 11. De lo contrario el proceso se empantanará renegociando los términos del acuerdo que ya han sido acordados.

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