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Los 10 principales retos de la gestión de una empresa con múltiples oficinas

En la industria de la contabilidad actual, parece que el crecimiento, ya sea mediante la expansión de los servicios o mediante una fusión o adquisición, es una necesidad para las empresas que quieren mantener los ingresos.

A medida que más empresas se consolidan para mejorar sus resultados, hacer malabarismos con varias oficinas se ha convertido en la nueva norma para muchos líderes de empresas de contabilidad, según Maureen Schwartz, directora ejecutiva de la asociación mundial de contabilidad pública BKR International.

Los 10 principales retos de la gestión de una empresa con múltiples oficinas
Los 10 principales retos de la gestión de una empresa con múltiples oficinas

Las ventajas de convertirse en una empresa de múltiples oficinas, dice Schwartz, son obvias: la incorporación de nuevas oficinas significa una mayor disponibilidad de talento de calidad y el acceso a un mayor número de clientes.

Sin embargo, para los líderes de empresas que “gestionan a través de la geografía” por primera vez, las oficinas múltiples a menudo conllevan una multitud de nuevos desafíos para mantener una marca fuerte, relaciones con los clientes, recursos y talento.

“No creo que nadie pueda referirse a los CPA como contadores de frijoles solitarios nunca más. Hoy en día, tenemos que reunir a nuestros líderes para entender el mercado, las diferencias geográficas y también las habilidades sociales necesarias para navegar en las relaciones con los clientes”, dice Alison Perrella, contadora pública, socia co-gerente de la firma miembro de BKR, Howe, Riley & Howe PLLC, que tiene dos oficinas en New Hampshire.

Con el fin de ayudar a los líderes de las empresas en su expansión geográfica, BKR International proporcionó recientemente esta lista de los 10 principales desafíos, así como orientación práctica para la gestión de múltiples oficinas.

1. Síndrome de Silo. Con demasiada frecuencia, las oficinas remotas se convierten en el foco de la culpa o el foco de la envidia. En aras de la autonomía, un gerente o socio remoto puede quedar en una isla de liderazgo en la que las decisiones no siempre se toman para el mejor interés de toda la empresa. Esto es más probable que ocurra cuando se adquiere una empresa de contabilidad y se coloca a un socio de la primera a cargo.

Para manejar este desafío, asegúrese de integrar el equipo de liderazgo de cada oficina en una discusión y acuerdo más amplio sobre la visión firme, los mejores procesos, la marca, la supervisión del equipo y los objetivos de ingresos. Hágalo rápidamente y tan a menudo como sea posible.

2. Perdiendo la conexión. La comunicación puede volverse inconsistente e incompleta. No confíes sólo en las comunicaciones por correo electrónico. Los líderes deben circular en persona a cada oficina regularmente. Deben programar llamadas semanales con todas las ubicaciones y esperar informes mensuales de progreso de los proyectos, el desempeño del equipo, las finanzas y la estrategia. Las herramientas de flujo de trabajo/colaboración en línea y la comunicación por video son extremadamente útiles cuando no pueden reunirse en persona.

“Las empresas pueden incorporar la videoconferencia en su rutina diaria con los miembros del equipo, así como con los clientes que lo prefieran”, dice Schwartz. “También pueden utilizar herramientas de flujo de trabajo o de intercambio de archivos basadas en la nube para que la comunicación sea en tiempo real y no se vean obstaculizadas por la lentitud de las cargas de archivos grandes para enviar por correo electrónico o por retrasos en la recepción de la versión más reciente de los documentos. Además, estas herramientas también permiten que varias personas trabajen en el mismo documento de forma simultánea y también le permiten saber si alguien más está viendo la versión más reciente”.

La tecnología también permite a las empresas ofrecer a los empleados la muy atractiva opción de trabajar a distancia o trabajar desde casa cuando sea necesario.

3. Dolores de cabeza logísticos. Los portales de clientes permiten enviar documentos electrónicamente y de forma segura a un sistema central. Pero algunas cosas requieren de correo o viajes a la antigua. Al determinar el verdadero valor de las ubicaciones físicas adicionales, las empresas deben incluir estos costos logísticos de tiempo y dinero en su presupuesto. Puede valer la pena el costo cuando se considera un nuevo libro de negocios y un personal talentoso.

4. Perdiendo miembros del equipo. Algunos miembros del equipo no sobrevivirán a una fusión o adquisición. Las empresas con múltiples ubicaciones se enfrentan a la duplicación de funciones y responsabilidades. Planifique conversaciones difíciles sobre liderazgo y administración, incluso después de que la transacción comercial se haya completado. Habrá dolores de crecimiento que enfrenten a todos, por lo que las comunicaciones proactivas a todo el equipo deben abordar esta realidad. Las encuestas a los empleados y los grupos de discusión de los equipos pueden abordar el nivel de compromiso de los empleados y las áreas en las que se necesita mejorar. Solicitar los premios a los “mejores lugares de trabajo” también puede ser un indicador muy fuerte del compromiso de los empleados.

Las empresas también deben elaborar estrategias de incentivos para mantener a los mejores talentos felices y motivados a través de los desafíos. Planificar una fiesta anual o salidas trimestrales para reunir a todos en persona. Los incentivos pueden incluir:

  • Bonos monetarios.
  • Arreglos de trabajo únicos.
  • Viernes libres.
  • Almuerzos de empleados.
  • Días de voluntariado.
  • Oportunidades de educación continua o entrenamiento individual.

Algunos de los mayores motivadores del compromiso de los empleados incluyen oportunidades para mejorar las habilidades, la posibilidad de trabajar con personas y proyectos que disfrutan, y horarios flexibles, dice Schwartz.

David Goldner, contador público, socio gerente de Gross Mendelsohn, que tiene oficinas en Maryland y Virginia, dice que la empresa dirige un grupo de liderazgo que enseña a la gente sobre planificación, desarrollo de negocios y relaciones con los clientes para que entiendan más sobre liderazgo que sólo hacer el trabajo.

“El grupo de liderazgo reúne a nuestras oficinas para apoyar la retención”, dice Goldner, que es presidente de la región de las Américas de BKR International.

5. Mavericks. A mucha gente no le gusta el cambio. Pueden ser talentosos y vitales para la organización, pero se niegan a adaptarse a un nuevo entorno de múltiples oficinas. Una persona puede afectar el servicio al cliente y la moral. Identificar los temores o frustraciones de un inconformista al principio del proceso. Integrar su retroalimentación, mejores prácticas y metas personales para alinearse con el resto del equipo de liderazgo. Un inconformista puede socavar la cultura y las operaciones de su empresa o mejorarlas. Esté abierto a diferentes ideas.

6. Entrenamiento específico para el lugar. Con múltiples ubicaciones, necesitará iniciativas de desarrollo y capacitación en toda la empresa, pero también son importantes las oportunidades de capacitación más pequeñas que se ajusten al equipo en cada ubicación. Los individuos aprenden mejor unos de otros en discusiones espontáneas o informales. Involucre a los gerentes de cada localidad en las necesidades específicas de capacitación de ese equipo. Utilizar videos cortos, así como el aprendizaje en pequeños grupos, a lo largo del año. Los empleados necesitan sentir que sus carreras están apoyadas a nivel de la empresa, independientemente de la oficina en la que trabajen.

7. Conociendo el mercado. Así como los turistas no son lo mismo que los residentes, los líderes visitantes no pueden tener un sentido completo de las oportunidades, retos y amenazas del mercado. Los líderes de cada oficina deben participar en discusiones sobre los factores económicos, las nuevas oportunidades de nichos, los problemas de servicio al cliente y el desarrollo de talentos propios de cada lugar. Este enfoque ayudará a la empresa a establecer medidas apropiadas para el desempeño del equipo y los objetivos financieros de cada oficina. También distribuirá las responsabilidades para que los socios gerentes no se vean abrumados.

8. Entender a los clientes. Los clientes pueden variar según la geografía. Naturalmente, valoran la relación personal con su asesor de confianza por encima de la lealtad a la empresa. Los líderes superiores (aparte del socio encargado) necesitan llegar a las relaciones clave con los clientes personalmente, así como a través de comunicaciones basadas en la empresa y en los nichos de mercado. Estos esfuerzos apoyan la conexión con un equipo: la propuesta de valor de la empresa y el liderazgo de pensamiento. Considere la posibilidad de realizar encuestas y entrevistas a los clientes para supervisar los niveles de satisfacción y las necesidades singulares por ubicación.

9. Recompensar la actuación. Los miembros de los equipos de las distintas oficinas pueden enfrentarse a diversos retos para alcanzar los objetivos de rendimiento. Una oficina puede tener un equipo relativamente joven; otra puede tener un equipo más pequeño. Factores externos, como la economía y la competencia, pueden hacer que el equipo no sea el mismo que el de una oficina. Estos factores no son excusas para un desempeño deficiente, pero ayudarán a establecer una base realista para el desempeño esperado en condiciones diferentes.

10. Realizando beneficios. Habrá un aumento de los gastos – al menos a corto plazo – incluso con una idea bastante buena de los ingresos por ubicación. Si una ubicación no cumple con las expectativas, puede eventualmente arrastrar a toda la empresa. No tomes un enfoque de “esperar y ver”. Prioriza la salud financiera de cada oficina para tener recursos y enfoque para el desarrollo del equipo y las relaciones con los clientes. Las empresas pueden obtener apoyo de asesores externos de operaciones, finanzas, IT o marketing.

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