Por Alexandra DeFelice
Existen docenas de métricas para que las empresas rastreen, numeren y hagan estrategias. No hay dos empresas que rastreen las mismas métricas exactas de la misma manera por las mismas razones exactas. Sin embargo, centrarse en una «docena definitoria» puede impulsar a las empresas al siguiente nivel, o al menos evitar que pierdan clientes.
Independientemente de que las empresas incorporen alguna o todas estas ideas en sus planes estratégicos, la clave es centrarse en los clientes, las personas y la práctica. La visión triangular ayudará a las empresas a obtener conocimientos y agilidad para responder a este mercado siempre cambiante.
La docena de ideas definitorias se presentaron durante un seminario web presentado por Lauren Prosser, directora de ProfitCents Professional Services . ProfitCents es un equipo de consultores especializados que proporciona entrenamiento a socios, entrenamiento a grupos pequeños y servicios de construcción de estrategias empresariales a profesionales de la contabilidad en toda América del Norte.
«Los procesos [que involucran a sus clientes] deberían llevar a áreas a explorar más», dijo Prosser. «Las respuestas que obtengan a las preguntas planteadas por las métricas de hoy resaltarán los puntos fuertes y las áreas de debilidad».
La Docena Definitiva
1. Valor de por vida de un cliente. Si sabes cuánto valen tus clientes durante toda una vida, hace la diferencia de cuánto debes y gastarás en futuros clientes como ellos. Mira también la duración del servicio del cliente. Controla el éxito de las nuevas ofertas de servicios. Agrupar a clientes similares ayudará a la prospección y a la mensajería. Mira la relación como un activo y determina el nivel óptimo de inversión.
2. Costo de adquisición de clientes. La AICPA estima que cuesta once veces más traer un nuevo cliente que mantener uno ya existente. Piense en los materiales físicos, la comercialización, el personal y el tiempo de los socios invertidos en la investigación, la redacción de las solicitudes de propuestas, etc.
3. Tasa de retención de clientes. La tasa media anual de desgaste (dependiendo del tamaño y la ubicación de la empresa) es de alrededor del 10 por ciento en general. Maximizar la tasa de retención teniendo un plan de servicio al cliente para identificar oportunidades y atender necesidades. Según una encuesta de ProfitCents, sólo el 37% de las empresas tenían un plan formal. Estudie con qué ofertas y tipos de clientes (tamaño, industria) tiene el mayor éxito/retención. Mejorar la retención de clientes a través de mejores relaciones. Encuentre siempre nuevas formas de atraer a los clientes para evitar que abandonen el barco por otra empresa que pueda estar llamando a la puerta de atrás.
4. Promedio de servicios por cliente. 5. Abordar el espectro de necesidades para obtener más negocios de los clientes existentes. Más servicios se traducen en una mayor adherencia y longevidad.
5. Promedio de toques de los mejores clientes por mes. Valoran el tiempo de cara. Una encuesta de ProfitCents encontró que entre el 70 y el 80 por ciento del valor que los clientes perciben proviene de sentarse a hablar de sus necesidades. 6. Contactar a los clientes de nivel A varias veces al mes. Envíeles información sobre una tendencia en su industria, y luego hable sobre cómo su empresa puede replicar los éxitos, como la introducción de medidas de reducción de costos en su negocio. Involucrar al personal/miembros de la empresa. ProfitCents preguntó al personal y a los miembros de la empresa cuáles eran las habilidades más importantes para ayudarles a crecer hasta convertirse en socios, y el aumento del tiempo/interacción con el cliente encabezaba la lista.
6. Tiempo de respuesta promedio del cliente. 7. Cultivar una cultura de volver a los clientes rápidamente. El tiempo de respuesta promedio del cliente debe ser entendido y ejecutado de manera consistente en toda la firma. La capacidad de respuesta debe ser una prioridad.
7. Número de oportunidades de venta cruzada identificadas vs. ganadas. La venta cruzada o cross-serving, como la denominó Prosser, implica la previsión para identificar oportunidades, emparejar las oportunidades con los recursos/experiencia internos, impulsar el valor y ser tangible. Centrarse en las relaciones, no sólo en los productos finales. Hacer esto al menos una vez al mes. ¿Qué está haciendo para capacitar al personal más joven en las trincheras para identificar oportunidades? Mire al grupo de socios o al grupo de práctica de la industria. ¿Quién es talentoso en el servicio cruzado? ¿Qué están haciendo? ¿Cómo pueden enseñar a otros, o puedes colocarlos en equipos específicos de servicio al cliente estratégico? ¿Cuáles son sus ofertas de servicio actuales menos/más rentables y por qué? ¿Se alinean con las competencias básicas de su empresa y apoyan su visión?
8. Gana el porcentaje por RFP, otras propuestas y el pipeline. ¿Qué te hace indispensable para los clientes más importantes? ¿Quién es su público objetivo y por qué? ¿Cuáles son sus necesidades y qué tiene su empresa que se relaciona con esas necesidades? Siempre lidere con el PORQUE antes que con el COMO. La mayoría de las empresas tienen un promedio de cierre del 40 por ciento o menos, según la investigación de Prosser. ¿Qué obstáculos existen para aumentar la tasa de cierre más allá del precio, y qué tiene usted en marcha para lograr los objetivos de crecimiento previstos?
9. Promedio de horas de desarrollo profesional por miembro de la empresa. 10. Al determinar el número de horas para cultivar las habilidades blandas de los directivos superiores, hágalo a nivel individual. Deje que los gerentes vocalicen dónde ven su papel en la empresa. ¿Dónde ven su papel? ¿Cómo los entrenará para que lleguen al siguiente nivel? La comunicación es la habilidad suave más importante para los profesionales de la contabilidad, según una encuesta de iShade Accounting Pulse de agosto de 2012.
10. Tasas de utilización/realización. Estas son cuantitativas y bastante estándar. Los resultados de la Encuesta Nacional MAP de PCPS/TSCP 2012 de la AICPA mostraron que la utilización no cambió a partir de 2010 en alrededor del 68 por ciento para todas las empresas. Los socios tuvieron una utilización de alrededor del 59 por ciento, mientras que los asociados senior tuvieron la mayor utilización con un 73 por ciento. La realización se mantuvo en el 86 por ciento, lo que Prosser dijo que es un buen objetivo.
11. Relación personal/socios. En empresas con ingresos de 20 millones de dólares o más, la proporción es de entre 7,5 y 10 a 1, personal por socio. Las empresas más pequeñas están alrededor de 2,5 a 1. Sean delegadas, no hacedoras. Concéntrense en la capacitación. El liderazgo es más imperativo que la gestión para tener una empresa del futuro.
12. Crecimiento de los ingresos por año. Mira el crecimiento de los ingresos por línea de servicio, socio e industria. Compare su empresa con en sí misma, no sólo con comparaciones externas. ¿Cuán realistas son sus metas de crecimiento? ¿Qué investigación está llevando a cabo en los mercados existentes para ver si puede abordar su crecimiento?
Sobre el autor:
Alexandra DeFelice es gerente superior de comunicación y desarrollo de programas de Moore Stephens North America, y miembro regional de Moore Stephens International Limited, una red de más de 360 empresas de contabilidad y consultoría con casi 650 oficinas en 100 países. Se puede contactar con Alexandra en [correo electrónico protegido].