Ya sea que los expertos de la industria lo llamen «fiebre de fusiones» o «manía de fusiones», no es un secreto que la industria de la contabilidad de los Estados Unidos se está consolidando a un ritmo exponencial. El aumento de las fusiones y adquisiciones ha dado paso a una nueva era de las prácticas contables: una de las mayores empresas regionales, con más personal y servicios de asesoramiento específicos, así como más clientes cuyas necesidades son cada vez más especializadas y complejas, según BKR International, una de las 10 principales asociaciones mundiales de contabilidad.
«Creo que la razón número uno del dramático aumento de las fusiones es que una empresa o bien retrasa demasiado los planes de sucesión o bien no tiene ningún plan, por lo que cuando llega el momento de que el socio principal, o los socios, se retiren, no tienen a nadie listo o dispuesto a intervenir y comprarles», dijo la Directora Ejecutiva de la BKR, Maureen Schwartz.
Debido a que las necesidades de los clientes han eclipsado los servicios del modelo de práctica general de las generaciones pasadas, algunas empresas «también optaron por fusionarse o adquirir prácticas o individuos de servicios especializados más pequeños, como una forma de desarrollar un nicho específico en la empresa o hacer crecer uno existente más rápidamente», dijo Schwartz.
En esta era de cambio, dijo Schwartz, los socios gerentes se enfrentan a decisiones difíciles: «si quieren conservar el valor de la empresa para los socios salientes o crecer para la próxima generación, o ambas cosas».
Para ayudar a los líderes de las empresas en esas decisiones, la BKR ha elaborado una lista de cinco importantes «asuntos pendientes» que los socios gerentes deben abordar dentro de sus empresas si quieren apoyar el crecimiento continuo y un excelente servicio al cliente en el año próximo y en el futuro.
Según BKR, los socios deben hacer lo siguiente.
1. Deja de evitar la «Palabra S».
Los socios que reciben llamadas de compradores potenciales y los que esperan a que suene el teléfono aún necesitan sentarse y discutir el futuro de su empresa. ¿Quiénes son los talentos emergentes o los socios potenciales que podrían ayudar a hacer crecer la empresa desde dentro? ¿Qué tipo de entrenamiento y tutoría están recibiendo? ¿Quién falta en esa reserva de talentos que debería reclutar ahora, independientemente de su decisión de mantener o vender? ¿Quién se va y cuándo? ¿Qué necesitan para jubilarse cómodamente? ¿Hay alternativas a la venta? El tiempo está corriendo para poner en marcha un plan lo antes posible.
2. Toma tu propio consejo sobre el valor del negocio.
Las empresas de contabilidad son muy buenas asesoras de sus clientes para confirmar el verdadero valor de un negocio. La optimización de su propio modelo de negocios, márgenes, controles y procesos puede ser otra historia. Si su propia casa financiera no está en orden, ¿cómo atrae las mejores ofertas y obtiene el mayor valor por sus años de trabajo duro?
3. La incorporación no es una adquisición posterior.
Cuando la adquisición se convierte en una opción viable para el crecimiento, el verdadero trabajo comienza una vez que se firma el acuerdo. Diferentes culturas de empresa, roles, expectativas de los clientes, procesos e incluso opciones de software pueden crear una brecha entre sus equipos de fusión antes de que se den cuenta. Cada socio gerente debe entender la importancia de un proceso de incorporación para que todos estén en la misma página y con el mismo equipo para el beneficio de los clientes y el crecimiento. No espere a que los principales talentos senior se vayan antes de prestar atención.
Schwartz dice que un proceso de embarque exitoso requiere una planificación obsesiva, atención a los detalles y seguimiento. Obtener la ayuda de un asesor objetivo y experimentado de fuera del grupo de socios, en quien ambas partes confían, también puede aliviar los desafíos emocionales y egoístas que naturalmente entran en juego durante el proceso de incorporación. Su proceso de incorporación también debería:
- Construir actividades de equipo para apoyar el alineamiento cultural.
- Revise los procesos de ambas empresas para identificar las similitudes, así como las áreas en las que se hacen las cosas de manera diferente.
- Crear objetivos de marketing y ventas que sean medibles para cada oficina y que estén alineados con la visión general de la empresa.
- Establezca inmediatamente una visión de una sola firma (si la firma no tiene ya una).
- Aproveche las organizaciones independientes que tienen una amplia gama de socios talentosos que «han estado ahí, han hecho eso», para ayudar en el proceso de incorporación, o pueden recomendar consultores de incorporación.
4. Una mejor marca es igual a mejores reclutas.
¿Qué tan visible es su empresa en los mercados clave? Si su respuesta es algo como «nos basamos en el boca a boca», esa estrategia salió con la empresa de contabilidad de práctica general. Una marca constantemente visible y de buena reputación no sólo atrae a los clientes, sino que también crea conciencia de su empresa como competidora de los mejores talentos. Una fuerte compensación y compromisos de tiempo flexibles siguen siendo lo más importante, según un reciente estudio sobre la reputación publicado en MITSloan Review, pero un nombre de empresa reconocible sigue contando en la contabilidad.
5. Las reuniones del oleoducto deben polinizarse de forma cruzada.
Algunas empresas de contabilidad no sólo no celebran reuniones periódicas sobre las líneas de ventas, sino que tampoco abordan la importancia de prestar servicios cruzados a sus mejores clientes. «Puede ser un síntoma de que los socios siguen trabajando demasiadas horas en el negocio con los clientes en lugar de en el negocio para asegurarse de que los equipos de servicio de la empresa se comunican sobre las oportunidades de servicios cruzados con regularidad», dijo Schwartz. «Escuchamos este tema con frecuencia en nuestras mesas redondas confidenciales de socios gerentes. Los socios necesitan incluir a personal superior en estas discusiones para identificar oportunidades de vender cuatro o cinco servicios por cliente, lo que lleva a una alta retención».
A pesar del aluvión de fusiones, Schwartz dice que hay esperanza para los socios de las empresas de contabilidad que quieren seguir siendo pequeños, pero que aún así conservan el valor de la empresa y ofrecen un servicio de primera a sus clientes.
«Las pequeñas empresas con un nicho sólido tienen más posibilidades de tener éxito», dijo Schwartz. «Las empresas boutique con sólo uno o dos servicios especializados que comprenden la mayoría de su práctica tienen una mayor oportunidad de construir una marca de calidad y atraer nuevos clientes». Entonces, si todavía quieren investigar la palabra ‘S’, serán mucho más atractivas para las firmas que investigan la palabra ‘B’ o ‘comprar'».
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