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La planificación estratégica vive o muere con la implementación

Al terminar otra temporada de impuestos, es hora de pensar en la planificación estratégica de nuestras empresas, pero ¿cuántos de nosotros realmente hacen cambios significativos o logran los objetivos y metas? Desafortunadamente, no los suficientes.

Invertimos el tiempo y el dinero en un retiro, nos centramos en el futuro, ponemos muchas ideas sobre la mesa, acordamos objetivos y metas para el próximo año, nos comprometemos a un plan de acción y queremos sinceramente hacer avanzar la empresa. ¿Pero qué pasa con todas las buenas intenciones después de que dejamos el retiro?

La planificación estratégica vive o muere con la implementación
La planificación estratégica vive o muere con la implementación

Si bien podemos ser eficaces en el proceso de planificación, la mayoría de nosotros luchamos (o fracasamos por completo) con la aplicación del plan estratégico. Parece que no somos capaces de hacerlo y el plan de acción del año que viene puede terminar pareciéndose mucho a este año. Todo el proceso de planificación estratégica literalmente vive o muere según lo bien que lo implementemos.

Todos conocemos el procedimiento: Estamos energizados dejando el retiro de planificación, volvemos a la oficina, la lista de tareas sigue ahí, los correos electrónicos se acumulan, el teléfono suena, y volvemos a hacer lo que hacemos: servir a los clientes. Eso es lo que disfrutamos y nos decimos a nosotros mismos que vamos a llegar a las “cosas del retiro” cuando las cosas se calmen un poco. La mayoría de nosotros parece que nunca lo hacemos.

Hay varias realidades comunes y obstáculos que se interponen en el camino para aplicar con éxito nuestra estrategia. Existen en la mayoría de las empresas de CPA y nuestro plan de aplicación debe ser diseñado para superarlos.

Si su plan de implementación aborda los siguientes puntos, mejorará significativamente sus probabilidades de éxito:

1. “Hay demasiadas cosas en las que estamos trabajando para conseguirlo todo.” Un error común es salir de un retiro con una larga lista de artículos de acción. Estamos condenados a fracasar si hay más de tres o cuatro objetivos estratégicos a los que nos comprometemos en los próximos 12 meses. Recuerde que la palabra clave es “estratégicos” y eso significa que son significativos para la empresa.

2. Todos sabemos que cada uno de los elementos de la acción debe ser propiedad de alguien y que debe haber una fecha de finalización. 3. Asegúrate de que el campeón es un individuo y no un grupo o comité o más de una persona. Es mucho más difícil, si no imposible, hacer responsable a un grupo. Y asegúrate de que las fechas de finalización sean razonables (no demasiado optimistas).

3. ¿Tiene el campeón que posee un elemento de acción o estrategia el tiempo necesario para realizarlo, especialmente si es significativo? ¿O sólo esperamos que esa persona lo haga además de sus responsabilidades actuales como cliente y empresa? Si esta es una prioridad estratégica, debemos permitirles tener éxito y eso significa crear el tiempo para lograrlo.

4. No seas un llanero solitario. El campeón necesita involucrar a otras personas. Si es una iniciativa importante y es importante para la empresa, construye un grupo de trabajo para llevarla a cabo. Asegúrate de traer a algunos de tus jóvenes al proceso. Los milenarios quieren ser “parte de ello” en tu empresa y harán una contribución.

5. ¿Es el elemento de acción una parte significativa de los objetivos del socio individual para el año? Además, asegúrese de que las metas individuales de todo el grupo de socios estén alineadas con las metas y estrategias de la firma para el año. ¡Si no establecen metas para los socios, ese proceso debería ser un elemento de acción que salga de su próximo retiro!

6. ¿Está bien si cumplimos con los elementos de acción o es una misión crítica? 7. ¿Tiene alguna influencia en la compensación de un socio, lo logre o no? Muchas empresas establecen la expectativa e incluso pueden incluirla en los objetivos de un socio, pero el sistema de compensación no está alineado. La verdadera rendición de cuentas debe incluir la compensación.

7. Mantén las iniciativas estratégicas de la retirada vivas y “top of mind”. 8. Asegúrate de que un informe de situación sea un tema principal de la agenda de cada reunión de socios y del comité ejecutivo. 8. Compartir las iniciativas estratégicas con el equipo justo después del retiro. Es más probable que consigas hacer algo si otros están mirando.

8. Alguien debería ser el dueño del proceso de implementación general, y ese es su socio gerente. 9. Él o ella debe ser la persona que impulse el proceso y que haga responsable al resto del grupo de asociados de la consecución del plan de acción. Esto no significa que el socio gerente y/o el administrador de su empresa deban terminar con todos los elementos de acción de sus listas de tareas personales.

9. Si utiliza un consultor externo para facilitar su retiro de planificación, pídale que le dedique un tiempo de seguimiento en el compromiso. Puede ser tan simple como un par de llamadas telefónicas espaciadas durante unos meses después de la reunión para comprobar y ver cómo lo está haciendo. Todos somos mejores si hay responsabilidad y es aún más eficaz si viene de fuera.

Conclusión

Asegúrate de que tu inversión en la planificación estratégica paga dividendos para la empresa. Su plan de implementación post-tratamiento y post-planificación puede ser la pieza que falta y la clave de su éxito. No lo dejes al azar.