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La evolución de la práctica del cliente de una sola firma

A medida que la profesión contable continúa evolucionando y el impacto de las tecnologías invasoras como la cadena de bloques y la IA prometen remodelar el paradigma tradicional de la empresa de contadores públicos, también se están produciendo cambios culturales internos, en particular en lo que respecta a la forma de atender a los clientes.

El tradicional libro de negocios o filosofía “come lo que matas” (EWYK) – que alguna vez fue la piedra angular del acuerdo de propiedad de una firma – está rápidamente tomando el camino de AOL y CDs a medida que más firmas adoptan el principio de “un cliente de la firma” (OFC). En este escenario, los clientes son a menudo atendidos por múltiples socios en lugar de operar bajo los silos de “tu cliente, mi cliente”.

La evolución de la práctica del cliente de una sola firma
La evolución de la práctica del cliente de una sola firma

Recientemente, estuvimos trabajando con una firma de dos socios en el noreste que buscaba una solución de sucesión a través de una fusión ascendente. Un socio, que tenía una participación mayoritaria en la firma, buscaba disminuir la velocidad en tres años, mientras que el otro socio tenía la intención de trabajar un mínimo de 15 años y buscaba una posición de equidad en la práctica sucesora.

Después de dos reuniones, y a pesar del alto nivel de comodidad de ambas partes, la firma vendedora dudó en llevar las negociaciones a la siguiente fase. ¿Cuál fue la razón?

Resulta que la empresa sucesora era una práctica tradicional, EWYK, mientras que la empresa vendedora había migrado al modelo OFC varios años antes, creando así una amplia brecha cultural entre las partes. La firma vendedora no quería entrar en una afiliación que la convirtiera de nuevo en una matriz de servicio al cliente del libro de negocios. De hecho, la empresa sucesora nos ha contratado para ayudarles a adoptar la filosofía de la OFC.

Ventajas del modelo OFC

Si bien lo más probable es que la mayoría de los socios principales de hoy en día ascendieran a su actual condición de propietarios y de compensación según el modelo de EWYK, ese método a menudo no era equitativo para otros miembros de una empresa cuya posición puede no haberles dado la oportunidad de construir un libro de negocios o de obtener capital social, lo cual es fundamental en la mayoría de las prácticas en cuestiones tales como la gobernanza.

Las prácticas de la OFC tienden a ser más democráticas – es decir, 1 socio, 1 voto – mientras que bajo EWYK tales cuestiones se basan generalmente en el capital o el libro de negocios administrado. Por ejemplo, ¿cómo se puede calcular una estructura de compensación justa o una voz de gobierno para el socio de control de calidad? Seguramente su contribución a la empresa es tan crítica como la de un socio “hacedor de lluvia”.

En cuanto a la transición, cuando uno o más socios prestan servicios a un cliente, facilita la aplicación de un plan de sucesión para un socio que se retira o que quiere dejar de trabajar a tiempo completo. Por lo tanto, si el capital social no está vinculado directamente al libro de negocios de un socio, no lo desincentiva de la transición.

En cuanto a la compensación, la firma EWYK se basa en el libro de negocios mientras que la práctica de la OFC está más orientada hacia un papel definido y a menudo recompensa a los socios por sus contribuciones en la creación de valor. Cuando un socio de EWYK se retira, su compra se basa en el capital o el libro de negocios gestionado, mientras que el socio de OFC se basa más a menudo en un múltiplo de la compensación.

En situaciones de OFC, la compensación está tradicionalmente más ligada a su verdadero valor en su empresa, en lugar de sólo a su posición patrimonial, por ejemplo. A continuación se presenta un escenario típico de una empresa de nueva creación cuyo acuerdo de propiedad se basó en el capital social y cómo, muchos años después, evolucionó hacia una estructura de compensación y propiedad no equitativa.

Cuando la firma ABC abrió sus puertas, el socio A comenzó con un libro de 500.000 dólares que en ese momento representaba aproximadamente un 60 por ciento de la propiedad o unos 300.000 dólares. Sin embargo, unos cinco años más tarde la firma había crecido a 1,2 millones de dólares, por lo que ahora el socio A tiene una participación del 60 por ciento en la firma de 720.000 dólares y es más difícil de justificar, especialmente si no trajo ese negocio.

Para proteger sus intereses, rechaza la filosofía de la OFC y se aferra a todo lo que puede de su participación en el capital.

La marcha hacia O FC

Recientemente, la sección PCPS de la AICPA encuestó a las empresas en siete niveles que iban desde un propietario o el equivalente a tiempo completo hasta las empresas con 200 o más empleados a tiempo completo (ETC), que indicaron que harían la transición al modelo de OFC de los libros de negocios tradicionales.

La encuesta reveló lo siguiente en términos de porcentajes:

  • 1-8 FTEs — 22 por ciento
  • 8-16 FTEs – 36 por ciento
  • 16-26 ETC – 53 por ciento
  • 26-51 ETC – 61 por ciento
  • 51-101 ETC – 47 por ciento
  • 101-201 ETC – 76 por ciento
  • 201-plus FTEs – 62 por ciento

En resumen

A menudo es difícil para los socios dejar que otra persona asuma sus responsabilidades como cliente. Un liderazgo fuerte en una firma es crítico para manejar a los socios que dudan en la transición de los clientes cuando se acercan a la jubilación o a la desaceleración.

La transición de un cliente de un miembro de la empresa a otro tiene que ser un “no evento” sin problemas que se produzca con el tiempo. Por lo tanto, se debe planificar una transición de al menos dos años durante los cuales el sucesor interno esté en funciones mientras el propietario que se retira participa en el proceso de transición. Y no vacile en poner consecuencias financieras en las compras de los socios que fracasen o se nieguen a seguir el plan de transición del cliente.