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Fusiones: Cinco estructuras y determinación del valor

Por Alexandra DeFelice

Con el aumento de la manía de las fusiones en el mundo de la contabilidad, es probable que la mayoría de las empresas estén ojeando o mirando con los ojos a otra empresa para lograr el crecimiento o, en algunos casos, para lograr una combinación de crecimiento para algunos socios y la sucesión para otros.

Fusiones: Cinco estructuras y determinación del valor
Fusiones: Cinco estructuras y determinación del valor

La pregunta en la mente de la mayoría de la gente se reduce a la línea de fondo. Quieren saber cuánto costará una fusión o cuánto dinero obtendrán. Pero antes de mirar el dinero, hay otras variables a considerar en términos de cómo surgirá un acuerdo.

Durante un reciente seminario web del Instituto de Liderazgo de la CPA, Joel Sinkin, presidente de Asesores de Transición , discutió cómo valorar su empresa al vender externa o internamente a otros socios. Aunque este tema podría llenar un libro, a continuación se recapitula la discusión.

Primero, Sinkin esbozó cinco estructuras principales de trato:

1. Venta directa. Los propietarios no quieren trabajar a tiempo completo o tener una posición de equidad, pero estarán allí para asegurar una transición adecuada y permanecer en un rol reducido.

2. Compra a una compra. El comprador opta por una participación en la empresa y puede o no traer clientes a la nueva entidad combinada.

3. Fusión para una compra. Esto es similar a lo anterior, pero no se compra ningún capital inicial. Hay muchas variantes en esto. Tal vez una persona al principio es un socio del 20 por ciento y luego compra el socio del 80 por ciento. Algunos pueden comprar una participación minoritaria en los clientes existentes, luego compran los nuevos al 50/50.

4. Talla/extracción. Toma tus clientes favoritos y vende los otros. Esto no significa necesariamente tus clientes más rentables, sino aquellos con los que tienes las relaciones más profundas o algún otro factor sobre el que pones valor al cliente.

Otra opción es escoger un nicho. Por ejemplo, uno de los clientes de Sinkin tenía una práctica de cumplimiento de 1,8 millones de dólares con algún trabajo de gestión de patrimonio en el lado que le gustaba. Sinkin vendió sus clientes de contabilidad a una empresa regional mediana que no hacía gestión de patrimonio. Ambas firmas firmaron un acuerdo de no competencia y lo comunicaron como una fusión de especialidades. Sinkin se expuso entonces a nuevos clientes. Este proceso puede ser un escalón para la sucesión – no renunciando a todos sus clientes, sino a la mayoría de ellos – con la idea de hacer la transición del resto más tarde.

5. Un trato de dos etapas. Los clientes de las pequeñas empresas son socios leales, mientras que los clientes de las grandes empresas son leales a la marca, dijo Sinkin. Así que tiene sentido mantener a los socios a los que los clientes están acostumbrados a bordo por un período de dos o tres años. El problema está relacionado con la responsabilidad. Nadie quiere estar pendiente de alguien los dos últimos años de su carrera, explicó Sinkin. La clave es averiguar cómo mantener a los socios haciendo su trabajo, pero dándoles autonomía para disminuir la carga de trabajo en su línea de tiempo y términos. Sinkin recomienda un período mínimo de notificación de dos años, con un plan de transición para los planes de sucesión interna.

Ahora, el dinero.

Considere las siguientes cinco variables cuando considere el múltiplo del valor de su empresa:

1. Dinero en efectivo por adelantado, si lo hay. Sinkin ve un rango de cero a veinte por ciento, dependiendo de la economía, la época del año (relacionada con la facturación), y el tratamiento de las cuentas por cobrar, entre otros factores.

2. Cláusula de retención. Los compradores codician esto, porque garantiza que los clientes quieren quedarse en la empresa, y el vendedor quiere que el comprador se quede con esos clientes. Ayuda a asegurar que el comprador no se vaya a la quiebra. Esto puede ser un desafío para un vendedor, pero potencialmente la mejor oportunidad. Muchos tratos se hacen con cláusulas de retención de uno o dos años, limitando así las garantías.

3. Rentabilidad. No la ganancia del vendedor, sino la de la empresa sucesora.

4. Duración del período de pago. El período de compra más frecuente para las empresas más pequeñas es de cinco años, luego cuatro, luego seis, según Sinkin. Cuanto más grande es la empresa, más largo es el período de pago.

5. El múltiplo. Este es el efecto ; las otras variables son la causa. Si le pides a alguien que te pague más rápido, con más dinero por adelantado y con un período de retención más corto, te pagarán menos.

Las empresas más grandes tienen múltiplos más bajos y períodos de pago más largos que las empresas más pequeñas. Muy pocas empresas grandes son una venta total. La mayoría tiene socios en diferentes categorías. Por ejemplo, los socios principales buscan la sucesión; los socios más jóvenes intercambian el capital de una empresa por el de otra en busca de crecimiento. Los socios suelen asignar un valor a los activos duros, como la tecnología, que las empresas más grandes ponen sobre la mesa; las empresas más pequeñas rara vez tienen esos activos.

Algunas empresas más pequeñas tienen en mente una suma fija que van a pagar para comprar a los socios jubilados. Esto puede ser peligroso, porque en algunas pequeñas empresas, los socios tienen su propio libro de negocios, así que, ¿cuál es el plan para asegurar que la transición se produzca? Para mitigar el riesgo, Sinkin recomienda tener al menos un período de notificación de dos años para crear un plan de transición.

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Sobre el autor:

Alexandra DeFelice es gerente superior de comunicación y desarrollo de programas de Moore Stephens North America, y miembro regional de Moore Stephens International Limited, una red de más de 360 empresas de contabilidad y consultoría con casi 650 oficinas en 100 países. Se puede contactar con Alexandra en [correo electrónico protegido].