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Estudio de caso: El viaje de una pequeña empresa para encontrar un estudio de caso de control del flujo de trabajo: El viaje de una pequeña empresa para encontrar el control del flujo de trabajo

Al igual que muchas firmas de contadores públicos, Palius + O$0027Kelley CPAs Inc. había experimentado con una variedad de sistemas – algunos manuales y otros automatizados – con el fin de supervisar todas las partes móviles de su exitosa práctica. Inevitablemente, cada uno de ellos presentaba sus beneficios y desafíos, pero una cuestión persistente seguía sin abordarse: No había un centro que diera a la administración una perspectiva de alto nivel sobre la situación de los compromisos de la empresa. Esto era especialmente problemático durante la temporada de impuestos.

En esta segunda entrega de estudios de casos sobre la eficiencia de las empresas, Palius + O$0027Kelley, una empresa de ocho personas de Santa Bárbara (California), comparte sus luchas sobre cómo la empresa necesitaba identificar sus problemas de flujo de trabajo y, en última instancia, evaluar y llegar a una solución que confÃa en que dará lugar a un ahorro de tiempo y una reducción de la frustración â?” especialmente en la época de mayor actividad del año.

Estudio de caso: El viaje de una pequeña empresa para encontrar un estudio de caso de control del flujo de trabajo: El viaje de una pequeña empresa para encontrar el control del flujo de trabajo
Estudio de caso: El viaje de una pequeña empresa para encontrar un estudio de caso de control del flujo de trabajo: El viaje de una pequeña empresa para encontrar el control del flujo de trabajo

Fondo

Palius + O$0027Kelley es una firma de contadores públicos que atiende a empresas privadas, pequeñas y medianas, con ingresos superiores a los 50 millones de dólares. Maeda Palius y su marido, Michael O$0027Kelley, fundaron la empresa en 1993 para proporcionar servicios de valoración, impuestos, contabilidad, teneduría de libros y consultoría. La empresa hace actualmente unas 400 declaraciones de impuestos al año, un tercio de las cuales son de la década de los 40 y el resto están clasificadas como entidades comerciales.

El problema

â??No estaba consiguiendo los proyectos adecuados para revisar del personal en el momento adecuado, asà que estaban impulsando la rentabilidad de mi negocioâ?, dice Palius, cofundador y socio. â??Me di cuenta de que debÃamos estar más a cargo del proceso a medida que pasaba, no sólo desde el punto de vista del control de calidad, sino también en la recepción de la entrega al socio para que pudiera salir por la puerta.â”

El año pasado, la firma trajo un nuevo socio, pero antes de esa adición, Palius dice que aunque los proyectos y las declaraciones de impuestos podrían haberse organizado mejor, era algo manejable porque sólo eran ella y su marido. Sin embargo, con la persona extra, ahora tenía tres socios tratando de encontrar sus proyectos en la cola.

Ese desafío, junto con la falta de personal, la implementación de un nuevo sistema de software de impuestos y la falta de control sobre las prioridades y el proceso de devolución de impuestos, hizo que describiera la última temporada de impuestos como nada menos que âbrutal.â”

Palius sabía que algo tenía que cambiar. Mientras que antes podía usar los diversos módulos de impuestos de su sistema para asignar hasta 15 estados para poder ver dónde estaban sus proyectos, perdió esa funcionalidad cuando se pasó a su nuevo software de impuestos.

Como respaldo, ella revisaba su tablero de tiempo y facturación. Eso le permitía ver qué proyectos entraban y salían, el tiempo dedicado a cada uno, y cuándo se completaba un compromiso. Pero el proceso era engorroso.

â?” El problema era que al hacer lo que estaba haciendo, me faltaba información,â? dice Palius. â?” Si tienes un empleado que es ineficiente y que hace girar sus ruedas, no puedes ver eso. Si ellos gastaron ocho horas en un proyecto de dos horas, yo he perdido seis horas.â”

Intentando que funcione

Hizo lo mejor de la situación. Lo que a Palius le gustaba de la aplicación de impuestos que ella estaba usando era la habilidad de seleccionar categorías que mapeaban el proceso y la entrega de la declaración.

â?” Podría modificarlo para que me convenga y así llevar un registro de mis devolucionesâ?, dice. â?” Al principio de la temporada de impuestos, una vez a la semana actualizaba mis estados, y luego hacia el final, los actualizaba una vez al dÃa o tal vez dos veces al dÃa. No hablamos de una gran cantidad de devoluciones, asà que era fácil de hacer.â”

Palius también comenzó a construir puntos de contacto para su personal para guiarlos a través del proceso de preparación. Haciendo eso, descubrió que podía obtener las devoluciones a tiempo, y si había problemas para obtener información del cliente, lo sabría antes. También celebraba reuniones semanales en las que cada socio enumeraba los cuatro proyectos que necesitaban salir esa semana.

Una reunión de seguimiento por la tarde con el resto del personal se dedicó a comunicar las prioridades que había que hacer. Este esfuerzo permitió eliminar los cuellos de botella en el proceso y ayudó a aliviar la confusión, pero llevó mucho tiempo.

â?” Nuestro personal nos daba esos proyectos para que los revisáramos, y de repente empezamos a dar vuelta las cosas porque estábamos decidiendo lo que queríamos que nos entregaran,â? dice Palius. â?” Entonces podÃamos facturarlo y se notaba en nuestras finanzas â?” eran mucho mejores.â”

Aún así, la interfaz y la funcionalidad de su antiguo sistema de software de impuestos en el que confiaba había desaparecido, y con la incorporación del nuevo socio, se dio cuenta de que no tenía las herramientas para gestionar todo con precisión.

El punto de ruptura

Fue a finales de febrero de 2015 cuando las cosas se salieron de control. No sabía dónde o cuál era el estado de ninguno de sus proyectos. Empezó a entrar en pánico.

â?” El 15 de marzo se acercaba y tenemos muchas devoluciones corporativas y no tenía ni idea de dónde estaban,â? dice Palius. â?” Cada CPA tiene la sensación al final del perÃodo de presentación de que no vas a terminar a tiempo, pero esta vez terminé por los pelos. Tenía un empleado que era ineficiente y yo estaba fuera de juego.â”

La hija de Palius, una directora de proyectos de AT&T, le sugirió que buscara un mejor sistema para agilizar el proceso. Así comenzó la búsqueda de la empresa de un sistema de flujo de trabajo automatizado.

La Búsqueda

Palius buscó en dos sistemas antes de establecerse en un tercero – uno que encontraron que no se integraba con ninguno de sus sistemas y no era lo suficientemente detallado o profundo en su funcionalidad. El otro no se integró con su software de impuestos de las instalaciones. También asistió a seminarios web para ambos, asà como para el que finalmente decidió.

Sucede que el sistema de gestión del flujo de trabajo que Palius terminó eligiendo ya estaba en su radar porque conocía al director general de la empresa, seguía su trabajo y le gustaba que fuera un contador público que desarrollaba software específicamente para los contadores públicos.Además, un miembro del personal conocía una empresa local que había utilizado el sistema durante más de cinco años y le dio una brillante recomendación.

La Decisión

Aunque estaba impresionado con los aspectos técnicos del sistema de flujo de trabajo que la empresa había seleccionado, Palius señaló que lo que ayudó a sellar la decisión fue una buena relación con el representante de ventas, que después de facilitar un seminario web, se acercó personalmente a la empresa para hablar con ella sobre los detalles. Fue en ese momento cuando se dio cuenta de que se ajustaría a las necesidades de su empresa â?” y que el sistema está en la nube fue una gran ventaja.

â??Si se trata de un vendedor que tiene experiencia en la administración de una empresa de contadores públicos y no sólo un ingeniero de software, y es honesto con usted y le dice que no es un buen producto para usted aunque esté perdiendo una venta, usted tiene mucha confianza en esoâ?, dice, agregando que también tuvo el apoyo total de su gerente de impuestos para comprar el sistema.

En total, le llevó unos dos meses tomar una decisión final sobre su actual sistema de gestión del flujo de trabajo.

El resultado

La empresa se encuentra actualmente en la fase de ejecución con el objetivo de estar en funcionamiento a finales de este mes, a tiempo para la temporada de impuestos.

Palius es optimista. Está deseando construir listas de tareas personalizadas, que cree que en última instancia proporcionará un mejor servicio a sus clientes.

â??Espero que podamos ver y definir el gran agujero negroâ?, dice Palius, describiendo como ha visto el proceso hasta ahora. â?” Donde [alguien] obtiene el proyecto y lo escupe. ¿Cuáles son los 10 pasos que dan entre medio?â”

Palius también utilizará la herramienta para mantener las notas de revisión en el sistema durante un año, lo que ayudará a su personal a estar al tanto de sus clientes de año en año. Ella predice que ahorrará tiempo en la parte delantera porque su proceso de acceso será más eficiente y ahora verá en tiempo real los documentos que entran y salen de la empresa.

¿Y esas reuniones semanales para repasar las prioridades de la semana? Palius espera que todo el proceso sea automatizado.

â??Considero que este software es un elemento fundamental para nuestra prácticaâ?, dice, y añade que tuvo algunas dudas debido a que no querÃa aprender un nuevo sistema y a la inversión financiera inicial. â?” Si nos ahorra 30 minutos al dÃa, reducirá mucho el potencial de resultados y eso nos ayudarÃa a retrasar la contratación adicional. HabrÃa un enorme ahorro en este sentido, nos darÃa más tiempo para pasar con nuestros clientes actuales, y nos permitirÃa prestar servicio a una mayor variedad.â”

Palius añade, â??Necesitábamos un sistema que nos permitiera atender a clientes más grandes y muy pequeños. Todo el mundo merece tener un excelente servicio.â”