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Estrategias de salida para los propietarios de empresas de CPA

Si usted es propietario de una pequeña o mediana empresa de contadores públicos, la demografía dice que va a alcanzar la edad normal de jubilación en los próximos 10 años. Si usted no cae personalmente en ese grupo, y tiene socios, hay una buena posibilidad de que al menos uno de ellos se retire en algún momento de la próxima década. El Instituto Americano de Contadores Públicos estima que alrededor del 70 por ciento de los propietarios de firmas de contadores públicos en los Estados Unidos tienen, o tendrán, 65 años para el 2025.

Entonces, ¿cuáles son tus opciones cuando finalmente decidas colgarlo? Este artículo explora los pros y los contras de varias estrategias de salida que puedes considerar. Hay cuatro categorías generales de cómo renunciar a la propiedad de su empresa:

Estrategias de salida para los propietarios de empresas de CPA
Estrategias de salida para los propietarios de empresas de CPA
  • Apaga las luces
  • Venta
  • Fusión aguas arriba
  • Sucesión interna

1. Apaga las luces. Con esta opción, la existencia de su práctica está ligada directamente a usted. Significa trabajar en tu práctica hasta que tu salud no te lo permita más o hasta que la práctica se marchite por agotamiento. Algunos practicantes nunca pueden justificar los cambios que se requieren para una venta o fusión, así que no lo hacen. Las encuestas indican que alrededor del 18 por ciento de todos los practicantes tienen la intención de salir de esta manera.

La mayor ventaja de apagar las luces es que tienes el control total de cuánto, para quién y cómo trabajas hasta el final. Algunos practicantes nos han dicho, â??Si sólo trabajo tres años más, puedo ganar el mismo dinero que generaría un pago de seis años si vendo.â? Tienen razón, basándose estrictamente en las matemáticas. La diferencia clave es que cuando vendes, te pagan por no trabajar. Por supuesto, si nunca quieres dejar de trabajar, no estarás motivado por los pagos post-trabajo.

Hay varias desventajas importantes al apagar las luces. Una es que estás dejando que un bien con un valor significativo – tu práctica – se desvanezca. Inevitablemente, también cargarás a tu familia con la carga de qué hacer con tu práctica una vez que ya no puedas manejarla. Incluso con un acuerdo de continuación de la práctica, que es muy recomendable si va por este camino, el final será complicado y su cónyuge puede no tener idea de qué hacer. Finalmente, usted podría concluir que sus clientes merecen una mejor transición que recibir una carta de alguien que no saben que de repente ya no puede ejercer.

2. Vendiendo. Para muchos practicantes, cuando piensan en vender, imaginan un cambio abrupto de control. Sí, si esperas hasta que estés listo para colgarlo para buscar una venta, eso es lo que sucederá. Informarás a tus clientes sobre qué empresa es tu sucesora, y familiarizarás a la empresa con tu lista de clientes y empleados. Podrías seguir trabajando a tiempo parcial con un nivel de compensación muy reducido, o sin compensación, además de los beneficios de la venta. Pero no tiene por qué ser tan abrupto, y no debería serlo.

El valor de su práctica se basa en la retención de clientes, por lo que un cambio abrupto en el asesor de confianza de sus clientes puede ser arriesgado. Hemos descubierto que, en algunos casos, las ventas inmediatas pueden crear una transición ineficaz porque se pide a los clientes que tomen una decisión sobre la nueva empresa sin previo aviso. Los clientes que ya tienen en mente su reemplazo pueden no darle una oportunidad a su sucesor. En algunas encuestas se ha comprobado que hasta el 35% de los clientes saben adónde irán cuando su contador público certificado deje de ejercer.

No deje que el miedo a ceder el control, a perder la compensación o a la responsabilidad adicional que asume que será el resultado de la venta dicte las consecuencias potencialmente negativas de una venta abrupta. Hay una forma más efectiva de hacer la transición de su base de clientes. La expectativa de un comprador de los honorarios que puede retener después de que usted ya no esté involucrado impulsa el valor de una venta. Si tiene suerte, puede encontrar un comprador que tenga una estimación de qué parte de sus clientes retendrá y fijará el precio al cierre. Sin embargo, es probable que otras empresas hagan depender el trato de la retención real. Esta técnica, un acuerdo de dos etapas, a menudo funciona mejor tanto para el vendedor como para el comprador.

La clave de esta táctica es permitir por lo menos un año durante el cual el vendedor sigue participando en la práctica a tiempo completo. Esto permite al vendedor aclimatar gradualmente a los clientes a la empresa sucesora con el apoyo y la participación del vendedor. Esto lleva a una retención mucho más alta y, por lo tanto, a un valor máximo de la práctica. Cuanto más tiempo pueda un vendedor permanecer involucrado, mejor. Lo ideal es una etapa de transición de dos o tres años.

Por ejemplo, la primera etapa de un acuerdo de dos etapas podría durar tres años. El vendedor podría mudarse a las oficinas del comprador, aunque no siempre es así. El comprador se hará cargo de todos los gastos generales, incluyendo la contratación de los empleados del vendedor. La práctica del vendedor será operada bajo la marca del comprador, y los clientes se convertirán en clientes del comprador. La clave, sin embargo, es mantener al vendedor como la persona de referencia para los clientes y minimizar o introducir gradualmente cambios en la forma en que se atiende a los clientes. Este acuerdo se lleva a cabo como una fusión. El vendedor entonces gradualmente desteta a los clientes y los presenta a una persona de contacto sucesora. El objetivo es hacer que el día en que el vendedor se retire o haga un trabajo a tiempo parcial no sea un evento para los clientes.

La compensación del vendedor se mantiene entera, siempre y cuando su compromiso de tiempo sea el mismo y los ingresos se mantengan estables. Por ejemplo, la compensación podría definirse como un porcentaje fijo de los cobros de los clientes del vendedor, con el requisito de que no se requieran recursos de personal adicionales sobre lo que históricamente utilizó el vendedor después de la fusión. Los pagos de las compras se retrasan hasta la segunda etapa porque no se puede esperar que el comprador mantenga la totalidad de los ingresos del vendedor y pague por la práctica al mismo tiempo.

Este enfoque tiene varias ventajas importantes. Durante la primera etapa, el vendedor tiene el respaldo y el apoyo que una empresa más grande puede ofrecer, lo que lleva a un mejor servicio para los clientes del vendedor. El acuerdo también actúa como un acuerdo de continuación de la práctica; en el caso de que el vendedor no pueda continuar trabajando según lo previsto, la etapa uno se termina y la etapa dos se acelera. El vendedor no sólo conserva un control razonable de la práctica, sino que además el comprador no tiene la carga de reemplazar al vendedor de una sola vez. El resultado suele ser la máxima retención de clientes, un mayor valor para el vendedor y un resultado mucho mejor para el comprador.

3. Fusión aguas arriba . Una fusión ascendente en una empresa más grande es también una herramienta eficaz para gestionar la sucesión. Las ventajas de una fusión ascendente son generalmente las mismas que las de un acuerdo en dos etapas. Sin embargo, hay que tener en cuenta estas cosas sobre las fusiones ascendentes:

  • Normalmente, esta estrategia es pertinente cuando los socios adquiridos están al menos a cinco años, y normalmente más, de buscar la sucesión. No tendrá sentido para ninguna de las partes traer nuevos socios de capital que sean a corto plazo.
  • El acuerdo de propiedad de la empresa adquirente dictará el valor de los intereses de propiedad del socio adquirido.
  • Si algunos de los socios de la empresa adquirida desean jubilarse antes de cinco años, considere la posibilidad de un acuerdo en dos etapas para su parte de la práctica mientras se fusionan en los socios a largo plazo.

4. Sucesión interna. Muchas empresas, incluso las unipersonales, prefieren una compra interna a una solución externa. Se imaginan mantener un control total y crear pocos cambios para ellos mismos y sus clientes, mientras siguen recibiendo el pago de su compra en sus términos y plazos.

Aunque algunos de estos son objetivos que valen la pena, considere estas realidades. Para los profesionales individuales y muchas pequeñas empresas, tener en nómina a una persona a nivel de socio que está esperando para comprarle puede ser desalentador. Para complicar aún más las cosas, el mayor producto en este momento en la contabilidad pública es un joven talento con un libro de negocios dispuesto a renunciar a su independencia para unirse a una empresa y esperar su oportunidad de comprar. Una solución un poco menos desafiante es el talento joven sin un libro de negocios. Por supuesto, sin un libro de negocios, tienes que reducir tus ingresos para contratarlos en la mayoría de las situaciones.

Para que la sucesión interna tenga éxito se requieren dos cosas: una fuerte transición de las responsabilidades y clientes de un propietario que se retira a un sucesor interno, y un arreglo financiero adecuado.

Reemplazar el papel, no sólo el cuerpo. Por ejemplo, si un compañero que se retira tiene habilidades especiales o licencias, debes reemplazarlas. Si no reemplazas los papeles clave que desempeña un socio jubilado, cualquier suposición que hagas sobre la retención de clientes y el valor de la propiedad de ese socio no es realista. Un área en la que las empresas se quedan cortas constantemente es el desarrollo de la práctica. Típicamente, los socios que se retiran son los mejores en el desarrollo de nuevos negocios, y en la prisa de una firma por reemplazar al jubilado, ignoran el hecho de que los nuevos socios, y a menudo algunos de los socios restantes, no tienen la misma capacidad. Si no se consigue un flujo constante de nuevos negocios, al menos al ritmo necesario para contrarrestar el desgaste natural, al final se llegará al fracaso.

Cuando un socio se retira, asegúrese de que la empresa tiene la capacidad de recoger la carga de trabajo. Quienquiera que se ponga en el lugar del socio que se retira ya está trabajando a tiempo completo. Esto parece obvio, pero se sorprendería de la frecuencia con la que el grupo está de acuerdo en que puede reemplazar a un socio jubilado repartiendo el trabajo, pero individualmente, cada socio admite que ya está en capacidad. Asegúrese de asignar un sucesor específico para cada cliente, y confirme que él o ella está listo y es capaz de asumir esa responsabilidad añadida. Además, asegúrese de reemplazar la capacidad productiva general del socio que se retira, aunque no tiene que ser necesariamente una producción a nivel de socio.

Un gran temor entre los socios jóvenes es que las obligaciones de jubilación de los socios creen demasiadas dificultades financieras. Si la obligación con un socio jubilado no se autofinancia, las únicas dos maneras de satisfacerla son pedir un préstamo o reducir la compensación para el resto de los socios. No hay razón para que esto sea el resultado.

Use la siguiente prueba de fuego para asegurarse de que una compra está estructurada correctamente. Empieza con la compensación del socio que se retira. Ese es el capital que tiene para financiar la compra. Reste el costo de reemplazar la mano de obra. Por ejemplo, si el socio produce 300.000 dólares al año en su propio tiempo, la mano de obra de reemplazo podría costar el 40 por ciento de eso. Luego reste los pagos anuales de la compra. Debe sobrar lo suficiente para que el resto de los socios se sientan motivados a asumir la obligación y las responsabilidades adicionales. Si no se obtiene un resultado satisfactorio, considere la posibilidad de alargar el plazo de pago o reducir la obligación general.

Valoración de una empresa de contabilidad

Cuando se nos pregunta, â??¿Qué es lo que buscan las empresas de contabilidad hoy en día?â? invariablemente la pregunta se refiere a un múltiplo de los ingresos. ¿Un ingreso único? ¿Más o menos de una vez? El valor de una empresa, sin embargo, está determinado por un paquete completo de términos. ¿Hay un pago inicial? ¿Se pagará al vendedor a lo largo del tiempo, y esos pagos estarán vinculados a la retención del cliente? ¿Cómo se tratarán los pagos a efectos fiscales? La forma en que estos términos se elaboran en cualquier acuerdo depende de las partes involucradas, el mercado en el que opera el vendedor, el tamaño de la empresa vendedora y la naturaleza de la práctica. Sin embargo, hay que tener en cuenta estos tres tópicos:

  • Cuanto más bajo sea el pago inicial, más largo el plazo para pagar al vendedor, más el precio depende de la retención, y cuanto más favorable sea el tratamiento fiscal para el comprador, más probable es que el múltiplo sea más alto. Lo contrario también es cierto.
  • Cuanto menos rentable sea una práctica en manos de un comprador, más bajo tenderá a ser el múltiplo.
  • Debido a la economía de la oferta y la demanda, cuanto mayor sea la demanda de una práctica, mayor tenderá a ser el valor.

El segundo punto puede ser en referencia a los márgenes de beneficio históricos del vendedor. Por ejemplo, si la práctica tiene tarifas bajas, el margen de beneficio del vendedor puede ser bajo, y la mayoría de los compradores descontarán el múltiplo. Es difícil esperar que un comprador pague el 20 por ciento anual durante cinco años por una práctica con un margen de beneficio del 20 por ciento. Sin embargo, la baja rentabilidad en manos del comprador también puede deberse a los costos que el comprador debe asumir para mantener las ganancias. Si se requiere que el comprador asuma un arrendamiento a largo plazo para una oficina que no necesita, el comprador puede factorizar ese costo ofreciendo un múltiplo más bajo. Otro factor puede ser el personal que el vendedor requiere que se retenga y que se paga en exceso de las tarifas de mercado y que es innecesario.

Como resultado del tercer punto, cuanto más pequeño sea el mercado en el que opere el vendedor, menos valiosa tenderá a ser la práctica porque habrá menos compradores relevantes. Por la misma razón, cuanto más grande sea la práctica, más bajo tiende a ser el múltiplo. Si hay un cierto número de empresas que son compradores potenciales para una práctica de 3 millones de dólares, podría haber cinco veces más empresas relevantes para una práctica de 750.000 dólares. La práctica más pequeña puede obtener un múltiplo más alto. Las prácticas altamente especializadas también tienden a atraer menos demanda y pueden optar por múltiplos más bajos, aunque esto puede parecer contrario a la intuición.

Planeando la sucesión

Hay dos consideraciones críticas con las que cualquier plan de salida debe empezar. ¿Son tus clientes leales a la marca o a la pareja? ¿Y con qué frecuencia interactúas personalmente con tus clientes? Los clientes leales a la marca suelen tardar menos tiempo en adaptarse que los leales a los socios. Las empresas muy grandes tienden a tener clientes leales a la marca. Los socios responsables de las relaciones con clientes leales a la marca pueden requerir menos tiempo de transición que los socios con clientes leales a los socios en su mayoría.

Una regla empírica es que una base de clientes fieles a la pareja tarda un promedio de dos a tres años en hacer la transición correctamente. Las bases de clientes leales a la empresa no corren el mismo riesgo.

La clave para una transición adecuada de los clientes es que el socio que se retira participe activamente en el proceso. Esto se hace mejor como parte del servicio regular al cliente.

Con el tiempo, un compañero que se retira puede retroceder y un sucesor puede facilitar el apoyo total del compañero que se retira. Si un compañero sólo tiene una interacción personal significativa con un cliente anualmente, tres años significan sólo tres oportunidades para hacer que la transición ocurra personalmente.

La práctica en un nicho o los conocimientos técnicos especiales pueden requerir una capacitación y licencias considerables, lo que puede requerir un plazo más largo para la transición. Si se busca una solución externa a través de una venta o fusión, una práctica especializada también puede requerir un tiempo más largo para localizar al comprador adecuado. Puede ser prudente iniciar el proceso hasta cinco años antes de la fecha de jubilación prevista.

Este artículo se reimprimió con el permiso del â??Pennsylvania CPA Journalâ?, una publicación del Instituto de Contadores Públicos Certificados de Pennsylvania.

Sobre los autores:

Joel L. Sinkin es el presidente de Transition Advisors LLC en Nueva York, y Terrence E. Putney, CPA, es el CEO. Sinkin puede ser contactado en [email protegido]. Putney puede ser localizado en [email protegido].

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