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Estrategias de salida para los propietarios de empresas: ¿Cuál es la correcta para mí?

Para muchos propietarios de pequeñas y medianas empresas de contadores públicos, la sucesión es a menudo tratada como el elefante en la habitación – saben que está ahí pero hacen lo posible por ignorarlo.

Desafortunadamente, la planificación de la sucesión, o en muchos casos, la falta de ella, no se desvanece simplemente – si acaso, aumenta casi exponencialmente a medida que los profesionales se acercan a la edad de jubilación. Si no se aborda con anticipación y eficiencia, entonces sus opciones disminuyen casi tan rápidamente.

Estrategias de salida para los propietarios de empresas: ¿Cuál es la correcta para mí?
Estrategias de salida para los propietarios de empresas: ¿Cuál es la correcta para mí?

Para aquellos que han comenzado realmente de manera proactiva el proceso de pasar la antorcha de la propiedad, la siguiente pregunta que invariablemente surge es ¿cuál es la mejor avenida a tomar con respecto a una estrategia de salida? La respuesta depende de una serie de factores, entre ellos el plazo del propietario para reducir la velocidad y si debe buscar la sucesión interna o externa.

Dado que la edad media de los propietarios de capital en las empresas oscila entre 2 millones de dólares y más de 20 millones de dólares en facturación, es casi seguro que usted o uno de sus socios se ralentizará o saldrá del negocio en un plazo de cinco a diez años.

Entonces, ¿cuál es el mejor curso de acción? Este artículo explorará las cuatro estrategias más comunes: una venta, la sucesión interna, la fusión aguas arriba y apagar las luces.

1. Vender

La venta de una práctica contable es a veces injustamente estereotipada como una pérdida total de control en el primer día. Y eso da lugar a un miedo muy real de una pérdida inmediata de clientes.

Pero si el trato se estructura adecuadamente, y el vendedor sigue participando en la práctica para asegurar una transición sin problemas para los clientes, permitiéndoles aclimatarse a la empresa sucesora, eso dará lugar a una mayor tasa de retención y, posteriormente, permitirá al vendedor obtener el máximo valor de su práctica.

A veces puede encontrarse con un comprador que puede estimar el porcentaje de clientes que retendrá y ofrecer un precio fijo por la práctica en el cierre. Pero lo más probable es que los términos del trato dependan de la retención de clientes.

2. Sucesión interna

Para la transición de las riendas de la empresa internamente, hay dos requisitos críticos: la transición correcta de las responsabilidades del propietario y, por supuesto, de sus clientes al sucesor interno elegido y una estructura de acuerdo que tenga sentido. Cuando un socio o propietario se retira, debe asegurarse de que la empresa puede asumir efectivamente la carga de trabajo de esa persona. Por lo tanto, debe tener tanto la capacidad de reemplazar al socio que se retira como el conjunto de habilidades.

No cometa el error crítico de suponer que puede “propagarlo” a los propietarios restantes, ya que ellos mismos suelen estar a su máxima capacidad. Además, asegúrate de reemplazar el papel, no sólo un cuerpo.

Si, por ejemplo, el propietario que se retira es el “hacedor de lluvia” de la empresa, no se puede esperar insertar el socio de control de calidad y esperar los mismos resultados. Lo mismo ocurre si ese socio saliente posee credenciales o licencias especializadas.

Desde el punto de vista financiero, debe asegurarse de que la obligación de la deuda con el propietario que se jubila se autofinancie y no se cumpla como resultado de tener que reducir la compensación de los propietarios restantes. Nadie estará dispuesto a hacer el mismo trabajo por menos dinero.

3. Fusión a contracorriente

Si su estrategia de salida de la sucesión no es interna, entonces debe buscar un sucesor en otra parte. Una fusión ascendente en una empresa más grande tiene una serie de ventajas para los socios que se retiren en un plazo de cinco años o menos, entre las que se incluyen mayores recursos, una plataforma de servicios más amplia y más oportunidades de venta cruzada.

Es muy probable que una empresa más grande también pueda liberar a los propietarios de las obligaciones administrativas y de facturación, y permitirles que se concentren en el desarrollo de nuevos negocios y, en el mejor de los casos, aumentar su compensación. La estructura del acuerdo en dos etapas, que se abordará con más detalle en el próximo artículo, permite al propietario de la empresa vendedora mantener un control razonable de la práctica y el nivel de ingresos durante la duración del período de transición.

En el caso de las empresas con múltiples socios, en las que algunos propietarios buscan una sucesión a corto plazo mientras que otros buscan un crecimiento financiero y profesional a largo plazo, una fusión ascendente con la empresa “adecuada” permite a los socios con diferentes objetivos y puestas de sol elaborar acuerdos personalizados para cada socio.

4. Apagando las luces

Los profesionales que tercamente posponen la planificación de la sucesión o no están dispuestos a seguir la ruta de la fusión y pierden el control, trabajarán hasta que su salud los obligue a renunciar por completo o hasta que sus clientes se vayan como resultado del desgaste y la falta de atención. No hace falta decir que hay enormes desventajas en esta estrategia.

Lo primero y más importante es que estás permitiendo que un activo valioso, a saber, tu empresa, se marchite y muera en la vid. En segundo lugar, le está diciendo a sus clientes que a pesar de sus años de lealtad, que le permitieron mantener el estilo de vida que deseaba, ya no son relevantes y necesitan buscar en otra parte una nueva firma. Se merecen algo mejor que eso.