Por David C. Knoch, presidente y jefe de operaciones de 1st Global
El liderazgo importa. Nadie que lea estas dos simples palabras discutirá su verdad, pero pueden provocar preguntas: ¿Cuánto importa? ¿Qué separa un liderazgo fuerte de uno débil? ¿Qué prácticas, además del liderazgo, crean empresas prósperas? Las preguntas son interminables.
Hace algún tiempo, 1st Global se propuso encontrar una respuesta a la pregunta de cómo el impacto del liderazgo se manifiesta en los resultados. Estos son los fundamentos de la gestión de una fuerte práctica de CPA/gestión de patrimonio, incluso una fuerte firma de CPA en sí misma, que todos reconocemos generalmente que son verdaderos. Nuestra pregunta era: «¿Qué resultados crean las mejores prácticas y en qué se diferencian estos resultados?»
«No te midas por lo que has logrado, sino por lo que deberías haber logrado con tu habilidad.» – John Wooden
Para responder a estas preguntas, es necesario tener un punto de referencia común, y colectivamente tenemos el privilegio de tener uno en su práctica principal de CPA. Los ingresos de su negocio principal sirven para nivelar el campo de juego para todas las divisiones de gestión de patrimonio. Sabemos que 500.000 dólares en producción de su unidad de gestión de patrimonio es un nivel del que sentirse orgulloso, pero ¿qué pasaría si una empresa de CPA que generara este resultado fuera una práctica de CPA de 1.000.000 de dólares y otra fuera una práctica de CPA de 10.000.000 de dólares? ¿Miraríamos el logro de esas firmas de su potencial de manera diferente? La cita del entrenador Wooden es un recordatorio para todos nosotros de que nuestro potencial es el punto de referencia para el logro.
Nos propusimos probar el poder de tres prácticas óptimas fundamentales: la licencia de socios, las estructuras de compensación y el estilo de liderazgo de la empresa. Mientras que las estructuras de compensación requieren más investigación, hay claridad en torno a los resultados de nuestra investigación que cuantifica el poder de las mejores prácticas en las otras dos áreas. Y no sólo eso, los datos que hemos recogido empiezan a ayudarnos a ver el poder de otras mejores prácticas como la ampliación del uso de la capacidad de gestión de la riqueza de la empresa y más.
Calculando la extracción de valor
Usando los ingresos de la empresa CPA como referencia, podemos calcular el «Factor Madera» o lo que más comúnmente llamamos «extracción de valor». Simplemente, esta es la cantidad de ingresos de gestión de la riqueza generada dividida por la cantidad de ingresos de la firma CPA generados (sin incluir la gestión de la riqueza). Para nuestras dos firmas de ejemplo anteriores, la primera tiene una extracción de valor del 50 por ciento, mientras que la segunda tiene una extracción de valor del 5 por ciento. Cuanto mayor es el número, más ha logrado la empresa en relación con su potencial.
Si bien la concesión de licencias a los socios tuvo un impacto claro y medible en la extracción de valor de una empresa, lo que más nos interesaba era el poder de los diversos estilos de toma de decisiones. A los efectos de este análisis, lo llamaremos liderazgo, ya que define el grado en que una empresa puede operar con una voz singular, pero me gustaría señalar que este enfoque cuantitativo elimina cualquier análisis de la calidad del liderazgo.
En la encuesta se pidió a las empresas que eligieran un estilo de decisión de su empresa entre las siguientes opciones: El Líder decide, el Líder decide con la aportación, el Grupo de Socios decide con el voto del socio gerente que lleva el mayor peso, el Grupo de Socios decide con el voto igualitario, y cada socio toma sus propias decisiones. Los tres primeros estilos se consideran generalmente como estilos «desequilibrados», ya que parecen tener a alguien en un papel que puede romper los lazos, hacer responsables a los socios y al personal, y singularmente establecer recursos y ejecutar una visión para la empresa. El cuarto estilo se ve como el estilo «equilibrado» contrastado. El quinto se enumera como un reconocimiento de un posible estilo, pero se elige con tan poca frecuencia que lo hemos descartado del análisis final. Claramente, estos cinco estilos no describen todas las posibilidades, como un comité ejecutivo más pequeño que toma decisiones, pero están diseñados para destacar una gama de estilos.
Más de 200 de nuestras empresas afiliadas respondieron a la encuesta, con el 72 por ciento informando de un estilo «desequilibrado» y el 28 por ciento informando de un estilo equilibrado. La eliminación de los profesionales individuales redujo el número de firmas que mostraron un estilo «desequilibrado» al 62 por ciento.
Todos a bordo del tren hacia el norte
El significado de estos datos es convincente. Las empresas que, a través de la estructura de su estilo de toma de decisiones, hablan con una voz clara sobre la dirección de su práctica tienden a mostrar un mayor logro de su potencial que las que no lo hacen. Aquellos de nosotros que hemos sido testigos de cada estilo sabemos la verdad que crea estos números. Cuando todos los líderes de la empresa se reúnen en una página y eligen dirigirse en una dirección, el personal de esa empresa tiende a hacer lo mismo y ocurren grandes cosas. Cuando un líder decide hacer algo diferente, se pierde la claridad y la empresa lucha. Una empresa está o no está en absoluto a bordo; no hay un punto intermedio.
Las opciones de respuesta son claras, con cada acción fácil de implementar en concepto, pero la realidad de la implementación es bastante más dura. Si su empresa tiene un estilo equilibrado de toma de decisiones, mire a su alrededor. ¿Hay un líder claro entre los socios? Por el bien del bufete, ¿podría elegir a esa persona como socio gerente y darle el poder de fijar la dirección del bufete, romper los lazos y hacer que los socios rindan cuentas? Si elige este camino, sepa que no será el primero; es una estrategia real que han aplicado las empresas que se enfrentan a estos datos. El otro camino es que el grupo de socios resuelva actuar como uno solo. Lo único que separa a las empresas equilibradas de los resultados de las empresas desequilibradas es la decisión de los dirigentes de esa organización de no actuar como uno solo. Como grupo asociado, poner todo sobre la mesa a puerta cerrada. Pero cuando las puertas se abran, resuelvan estar – y permanecer – en la misma página. Su firma será mejor por ello.
El liderazgo importa. Aunque todos sabemos en nuestros corazones que esta simple afirmación es cierta, la realidad de su poder es increíblemente clara.
David C. Knoch es Presidente y Director de Operaciones de 1st Global, un socio de investigación y consultoría para empresas de CPA de alto rendimiento que ofrecen gestión de patrimonio. 1st Global proporciona a las empresas de contadores públicos, impuestos y planificación patrimonial la educación, la tecnología, el marco de construcción de negocios y las soluciones para los clientes que hacen que estas empresas sean líderes en sus profesiones a través de relaciones profesionales dedicadas a los clientes construidas en torno a la gestión del patrimonio.
1st Global Capital Corp. es miembro de FINRA y SIPC y tiene su sede en 12750 Merit Dr., Suite 1200 en Dallas, Texas, 75251; 214-294-5000. Los servicios de asesoría de inversiones se ofrecen a través de 1st Global Advisors, Inc., un asesor de inversiones registrado en la SEC. Puede obtenerse información adicional sobre 1st Global en www.1stGlobal.com