¿Es hora de volver a la facturación por hora?

En mis 10 años de dirigir SmartBooks, usamos un modelo de facturación de tarifa fija debido a la creencia de que era predecible y algo deseado por los clientes. Creíamos que simplificaría los compromisos, evitaría la fricción asociada a las disputas con los clientes en cuanto a las horas facturadas.

Además, pensamos que facilitaría la fijación de precios basados en el valor, donde podríamos cobrar un precio superior basado en el valor de los productos finales, más allá de lo que podríamos cobrar en un modelo de facturación por hora. Estábamos equivocados, al menos con un número significativo de clientes.

Uno pensaría que después de trabajar con cientos de clientes durante un período de 10 años, tendríamos la capacidad suficiente para ponerle precio a los nuevos clientes con éxito. Desafortunadamente, ese no ha sido el caso. Este fracaso ha sido impulsado en gran medida por unos pocos factores principales.

Scope Creep

El deslizamiento del alcance es inevitable cuando se trabaja en un negocio de servicios. Las necesidades de los clientes cambian regularmente y una tendencia natural de los proveedores de servicios es decir «Sí» a cada nueva solicitud del cliente por miedo a dañar la relación con el cliente o por la renuencia a renegociar los precios.

Cuanto más impresionante es tu trabajo, más te piden los clientes. A menos que tus gerentes de cuenta estén regularmente rastreando los volúmenes de transacciones y el alcance del servicio para cada cliente y comparándolos con las suposiciones del contrato original, es probable que tu equipo esté haciendo más trabajo del que se le compensa.

Cuanto más rápido crezca un cliente y más trabajo realice para apoyar sus crecientes necesidades, peor será este problema para usted como proveedor de servicios que intenta ponerse al día con sus precios para reflejar el trabajo que realmente se está haciendo.

Quemado de empleados

Una desafortunada consecuencia de los precios que no están alineados con el servicio real prestado es que el personal de servicio sufre el agotamiento de los empleados a un ritmo alarmante. Cuando los precios no reflejan con precisión el servicio prestado, los empleados sufren la espada de doble filo de estar sobrecargados de trabajo y mal pagados.

Su tarea es apoyar a un cierto número de clientes con un cierto volumen de trabajo. La realidad es que la ampliación del alcance a menudo hace que el personal tenga que apoyar volúmenes y alcances de servicio significativamente mayores, sin el correspondiente aumento de los ingresos o de las horas acreditadas al personal.

Teniendo en cuenta los elevados costos de la contratación y la formación de nuevos especialistas en contabilidad y teneduría de libros, los propietarios de las empresas son inteligentes al prestar mucha atención a cualquier cosa que afecte negativamente a la retención de los empleados.

Los clientes más grandes pueden erosionar la rentabilidad

En nuestro caso, hemos reconocido que nuestros clientes más grandes pueden tener la mayor discrepancia entre la cuota mensual fija que les cobramos y los servicios que les prestamos. Esto puede ser el resultado de una empresa más grande que exige a nuestro personal como si nuestra gente fuera personal interno a tiempo completo en el cliente en lugar de personal externo fraccionado.

Esto también puede ser el resultado de un rápido crecimiento de una empresa respaldada por una empresa de riesgo. En lugar de obtener mayores beneficios de estos grandes clientes, nuestros beneficios pueden erosionarse con ellos. Una vez más, esto está ligado a la renuencia del personal de servicio a decir «No» a los clientes, o a establecer un tiempo de respuesta razonable (no inmediato) SLA, o a hacerles saber que están contentos de apoyar las solicitudes de clientes adicionales por un costo adicional.

Algunos clientes requieren flexibilidad

Ciertos clientes con respaldo de inversión de capital de riesgo que están creciendo rápidamente o que están iterando su modelo de negocios tienen necesidades dinámicas para apoyar su rápida expansión. Ni nosotros ni ellos podemos predecir exactamente cuáles serán sus necesidades dentro de seis meses.

Los clientes naturalmente no quieren pagar un precio mensual hoy que se basa en sus necesidades esperadas dentro de seis meses. Sin embargo, dentro de seis meses, debemos hacer el trabajo sin detenernos a redefinir el alcance y renegociar los precios. En cualquier momento, sus directores financieros sólo quieren que la contabilidad se haga sin demora y no están interesados en la continua renegociación de contratos.

Fricción y desalineación

Inicialmente creímos que un precio mensual fijo eliminaría las fricciones y nos alinearía con nuestros clientes. Todos estaríamos interesados en usar los procesos y la tecnología más eficientes. Buscaríamos producir una buena contabilidad con el uso eficiente de recursos de bajo costo.

En cambio, los clientes pueden aferrarse a que las personas de mayor edad hagan todo por ellos, aunque por ejemplo no es necesario que un contador público esté contabilizando las facturas. En lugar de utilizar una tecnología eficiente como QuickBooks Online y Bill.com, algunos clientes prefieren permanecer en el Escritorio de QuickBooks a pesar de todos los quebraderos de cabeza e ineficiencias de la tecnología informática, y utilizar su servicio de pago de facturas bancarias en línea a pesar de los riesgos de seguridad y la ineficiencia de la doble entrada de datos.

Si los clientes pagan un precio mensual fijo, no hay ningún incentivo para que adopten sistemas y procesos eficientes. Los clientes pueden aferrarse a lo que están acostumbrados a hacer, lo que aumenta nuestros costos y no se refleja en el precio cotizado que supone el uso de SOPs y tecnología eficientes.

Tarifa fija percibida como más cara

Si bien nuestra hipótesis era que los clientes preferirían la naturaleza predecible de la facturación mensual fija, la realidad es que muchos propietarios de pequeñas empresas experimentan un choque de calcomanías al ver una suma mensual y están psicológicamente más dispuestos a pagar por hora por "justo lo que necesitan." Esto nos ha impactado negativamente durante el proceso de venta al enfrentarnos a empresas que simplemente cotizan tarifas por hora e inevitablemente bajan su número estimado de horas.

En última instancia, estos competidores terminan gastando tantas o más horas para prestar el servicio como los SmartBooks a tarifas horarias comparables y a un costo final comparable para el cliente. La diferencia es que nuestro competidor ha ganado el negocio y nosotros lo hemos perdido. Mientras tanto, el cliente ha tomado una decisión de compra basada en estimaciones de costos erróneas en lugar de basarse en qué empresa es la más adecuada para satisfacer sus necesidades.

El cambio de paisaje pone de relieve la necesidad de cambiar el modelo de precios

Durante mi tiempo en SmartBooks, ha habido algunos cambios clave en la contabilidad externa y el paisaje de la contabilidad que destacan que el momento de reconsiderar el modelo de precios es ahora.

La aparición de una verdadera pila de tecnología contable basada en la nube, junto con un suministro de recursos internacionales económicos de contabilidad y teneduría de libros, significa que el trabajo del cliente puede realizarse desde cualquier lugar. Sin embargo, muchas empresas se han mostrado reacias a aprovechar los recursos internacionales por miedo a que los clientes se echen atrás.

Gracias a la transparencia que conlleva la facturación por horas, los clientes pueden tomar su propia decisión sobre si se sienten cómodos con una división del trabajo en la que los miembros de los equipos internacionales realizan el grueso del trabajo de contabilidad de rutina a un precio rentable, mientras que los recursos nacionales supervisan ese trabajo y proporcionan un liderazgo de pensamiento de valor añadido más acorde con su tarifa horaria más elevada. Y, si los clientes deciden que quieren que su trabajo sea realizado enteramente por personal doméstico, pueden optar por esa opción de mayor precio de una manera abierta a los ojos.

Promesa de Inteligencia Artificial

En los últimos años, los tecnólogos han predicho que la IA reemplazará el trabajo de contabilidad tradicional. Si bien la realidad no ha estado a la altura de ese bombo, la tecnología sigue mejorando de tal manera que cada año se puede automatizar más trabajo.

Este temor a la automatización ha empujado a muchas empresas a adoptar un modelo de cuotas mensuales fijas, de modo que si de repente su personal pudiera ser entre un 50 y un 75 por ciento más eficiente con su tiempo al confiar en la tecnología, los ingresos de la empresa no desaparecerían en una curva igualmente pronunciada.

Tal vez haya un modelo de precios combinado para tener en cuenta esta eventualidad, en el que el trabajo de contabilidad rutinaria de bajo costo que finalmente se automatizará se valore con una cuota mensual fija razonable y las tareas que requieran más intervención humana manual se puedan valorar por horas.

Entonces, ¿dónde nos deja esto?

Mi empresa se está acercando a nuestro propio modelo de precios como la mayoría de los directores financieros: dejar que los números guíen nuestra estrategia y refinar esa estrategia a medida que más números estén disponibles. Por ahora, seguimos facturando a la mayoría de nuestros clientes siguiendo un modelo de cuotas mensuales fijas si las cuotas fijas nos mantienen alineados.

Los honorarios fijos tienen sentido para la mayoría de los clientes, y proporcionan una oportunidad para eliminar la fricción y para la fijación de precios de valor. Para los clientes en los que los honorarios fijos no se alinean con las necesidades reales y es probable que introduzcan fricción, introducimos un modelo de facturación por horas.

Para los nuevos clientes que probablemente prefieran la facturación por hora, les ofrecemos la opción de una facturación por hora transparente, sin dejar de proporcionarles la visibilidad de lo que prevemos que serán sus costes mensuales.

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