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El marketing dice en M&A

Por Alexandra DeFelice

¿Qué papel tiene el departamento de marketing en una fusión? ¿El equipo puede participar en las discusiones estratégicas previas al acuerdo o se le trae al final del proceso para redactar rápidamente un comunicado de prensa o crear un nuevo logotipo?

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Lamentablemente, esto último suele ocurrir porque las personas (socios/interesados) que toman las decisiones se centran en otras partes del trato (dinero, personal, etc.) y no necesariamente en los mensajes.

“Los comerciantes pueden tener un impacto, pero nosotros entramos en el último momento”, dijo Alicia Olesinski, estratega de marketing de New Angle Marketing, durante un debate de mesa redonda organizado por la sección de Nueva York de la Asociación de Marketing Contable (AAM) a principios de junio.

En cambio, necesitan involucrarse mucho antes en el proceso. Deben participar en las reuniones ejecutivas y mantenerse al tanto.

¿Pero cómo pueden los vendedores conseguir un asiento en la mesa ejecutiva?

“Mira a ver si puedes facilitarles el trabajo”, sugirió Michael Mattia, director de EisnerAmper. “Si les llevas información, te involucrarán pronto”.

Esto podría significar el análisis de los posibles objetivos de la fusión y sus clientes, el panorama competitivo o cualquier otra cosa que ayude a esos asociados y partes interesadas a tomar decisiones más informadas.

“No esperes a que te pregunten”, dijo Lee Eisenstaedt, socio de L. Harris Partners. “Pregunte si puede presentar a la gerencia. Una vez que demuestres tu valor, te invitarán de nuevo”.

Una vez que se produce la fusión, los comercializadores tienen enormes oportunidades para hacer la diferencia.

Aquí hay áreas en las que los panelistas y miembros de la audiencia sugirieron que el departamento de marketing se involucrara:

Marca

Tener reuniones con los socios y otro personal en varios nichos, haciendo que repitan los mensajes de vuelta. Representar las partes de socio y cliente. Crear videos interactivos o una intranet tipo Facebook para que el personal pueda aprender sobre lo que hacen sus colegas. No permita que el personal responda a las preguntas de los medios de comunicación; canalícelos a través de la comercialización para elaborar un mensaje coherente.

Trabaja con el personal de ambas empresas

Consigue que el personal de líneas de servicio similares trabajen juntos vs. en silos. Los panelistas estuvieron de acuerdo en que uno de los mayores errores que cometen las empresas es adquirir una pequeña empresa y dejarla funcionar como de costumbre, casi como si la fusión nunca se hubiera producido. Los empleados tienen que pensar que trabajan para una gran empresa para conocer la cultura. Una forma eficaz de lograrlo es asegurar que los líderes de ambas empresas intercambien oficinas en ocasiones para tener una presencia física y, por lo tanto, una inversión percibida en la otra ubicación.

Un miembro del público, cuya empresa había sido adquirida recientemente por una empresa más grande, recibió una encuesta electrónica sobre su experiencia de a bordo. Una de las preguntas de la encuesta preguntaba si recomendaría la empresa adquirente como un buen lugar para trabajar. Dijo que era difícil sentirse parte de esa empresa más grande porque las oficinas permanecían separadas.

Asegurarse de que los empleados de todas las unidades de negocio (RR.HH., tecnología, operaciones) trabajan juntos para comprender sus funciones individuales y cómo están contribuyendo al éxito colectivo de la organización.

Mattia participó en un “comité de supervisión de la integración” para romper los silos departamentales.”Los grupos hablaron entre ellos. Se hicieron muchas cosas y no hubo que rehacerlas”, dijo.

Preparar

Idear medidas preventivas creando cubos de lo que podría salir mal, cómo evitar que salga mal, y un plan de contingencia de qué hacer si sale mal. No tiene que ser demasiado detallado. Por ejemplo, Eisenstaedt organizó un evento en el que el grupo estaba preocupado por la lluvia, así que el equipo seleccionó paraguas con el logo de la empresa como botín para el evento.

Darle a los socios puntos de discusión temprano. Les permitirá llamar a sus mejores clientes un día o más antes del anuncio para que sientan que están recibiendo la pista interior.

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Sobre el autor:

Alexandra DeFelice es gerente superior de comunicación y desarrollo de programas de Moore Stephens North America, y miembro regional de Moore Stephens International, una red de más de 360 empresas de contabilidad y consultoría con casi 650 oficinas en casi 100 países. Se puede contactar con Alexandra en [correo electrónico protegido].