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Dentro de la mente del criminal de cuello blanco

Por Bill Barrett, CPA/ABV/CFF

Una vez fui un contable glorificado, trabajando en la universidad con una familia, antes de convertirme en un verdadero controlador.

Dentro de la mente del criminal de cuello blanco
Dentro de la mente del criminal de cuello blanco

En la época de los libros y diarios de papel, trabajé para un fabricante de artículos de cuero. Hacían monederos, billeteras y porta blocs (para blocs de papel amarillo normal, no para iPads).

Me preocupaba cada vez más que, mientras las ventas se mantenían estables, el costo de las mercancías vendidas (COGS) subía y afectaba negativamente el resultado final. Normalmente le informaba al vicepresidente, pero algo me molestaba de acudir a él con este problema.

Tal vez fue el nuevo DeLorean de ala de gaviota o el reloj ultra-delgado Piguet Jules de 10.000 dólares que compró recientemente. Así que en vez de eso fui a ver al presidente.

Después de explicarle la matriz de la cuenta de resultados y su relación con el inventario del balance, estaba completamente confundido. Sin embargo, me pidió que me guardara el análisis para mí mismo.

Una semana después, estaba siendo brindado con un aumento y un fin de semana familiar de tres días en la playa. Resulta que el vicepresidente estaba llevando el trabajo en proceso de las áreas de retención cerradas, después de horas, a una planta que había establecido. Su equipo (el capataz también trabajaba en connivencia) terminaba la mercancía y la vendía a los distintos distribuidores y grandes almacenes.

El fraude fue descubierto por el presidente, que hizo que un empleado de confianza pasara la noche en su coche fuera de la tienda.

Y el vicepresidente, no hace falta decir, fue a la cárcel. Pero la verdadera satisfacción vino cuando dobló la cara de su Piguet y no pudo usarlo más.

Lo que aprendí es que a veces la primera señal de fraude es sólo un sentimiento de que algo no está del todo bien. Los números pueden no sumar totalmente, o los controles internos pueden ser descuidados. Un instinto visceral puede ser muy útil cuando se trata de atrapar a criminales de cuello blanco. Pero ciertamente hay banderas rojas que hay que buscar.

Definiendo el crimen

El término delito de “cuello blanco” se originó para distinguir la naturaleza no violenta del fraude de los delitos callejeros violentos, como el robo a mano armada. Se utilizó porque la mayoría de las personas que estaban en condiciones de cometer un fraude eran empleados administrativos, gerentes o ejecutivos de cuello blanco dentro de una organización comercial, en lugar de trabajadores de cuello azul. El término no debe tomarse demasiado literalmente: un camionero de cuello azul o un empleado de muelle de recepción que roba el inventario al que tiene acceso también está cometiendo un delito de cuello blanco.

Sin embargo, el fraude que es visible en los estados financieros suele ser cometido por los niveles superiores de la administración. Los autores suelen ser personas bien educadas, con un alto nivel social y miembros respetados de la comunidad. Utilizan sus antecedentes sociales y culturales, así como sus conocimientos y aptitudes especializados, en beneficio propio.

Además, suelen tener experiencia y son hábiles para doblegar a los demás a su voluntad. Una organización en la que la gestión está dominada por una sola persona o un pequeño grupo puede ser un caldo de cultivo perfecto para el fraude. La intimidación, el comportamiento dominante y la presión de la alta gerencia son a menudo parte del engaño psicológico para ocultar un fraude.

El arma del contador de fraudes para contrarrestar el engaño psicológico es un escepticismo profesional bien desarrollado. El escepticismo profesional suele describirse como una actitud de “mostrarme” que requiere que la dirección demuestre las representaciones en lugar de presentarlas para que sean aceptadas al pie de la letra.

Fraude, racionalizado

Una vez que se identifica al autor de un fraude corporativo, no tardará mucho en preguntarse: ¿Por qué? Puede que no lo creas, pero los criminales a menudo creen que están haciendo lo correcto (o al menos cerca de hacerlo).

Desde el escándalo del fraude de Enron de 2002 en adelante, una de las creencias de comportamiento más interesantes de los autores es su creencia de que estaban actuando de manera legítima. Los fiscales dicen que estos delincuentes, incluso después de declararse culpables, a menudo tardan meses o más en aceptar plenamente su culpabilidad.

Todos los criminales condenados habían pasado la mayor parte de sus vidas viéndose a sí mismos como ciudadanos respetuosos de la ley. Cada uno de ellos creía que estaban llevando a cabo prácticas comerciales aceptables dentro de su organización, que las prácticas operacionales, aunque agresivas, eran legales e incluso necesarias para la supervivencia de la organización.

Este fenómeno de racionalización ha sido estudiado por el sociólogo Robert K. Merton. En 1993, teorizó por primera vez que las estructuras sociales proporcionan una motivación para la mala conducta porque centran a los individuos en la competencia, la importancia del dinero en la sociedad y la erosión de las normas que fomentan el comportamiento legítimo de hacer dinero (orientación a objetivos). Cuando la orientación a objetivos individuales recibe más énfasis que la norma de la estructura social, las normas perderán su poder para regular el comportamiento. Esto produce un estado de “anomia”, o anormalidad – un concepto importante en la sociología que se dice que conduce a la anarquía.

Merton también define la actividad económica competitiva – la producción, el intercambio, la distribución y el consumo de bienes, con la riqueza asumiendo un “reparto altamente simbólico” – como “objetivos de éxito culturalmente legitimados”. Esta definición se ajusta estrechamente al comportamiento de la mayoría de las organizaciones con fines de lucro.

Para un negocio, el éxito económico significa no sólo la aprobación cultural sino la supervivencia. Independientemente del énfasis cultural en las ganancias, una organización debe buscar beneficios, y los beneficios serán un indicador primordial del prestigio dentro de una sociedad, así como la clave de la movilidad social dentro de las jerarquías de las organizaciones. En resumen, el dinero habla en el mundo de los negocios.

Merton afirma que, para obtener el éxito financiero, los individuos deben competir, tanto por los medios hacia la meta como por la meta misma. La disponibilidad tanto de las herramientas para competir como de los propios beneficios está limitada por la insuficiente oferta y demanda. Cuando estos límites amenazan a un competidor con pérdidas, la innovación puede dar lugar a la búsqueda interminable de recursos estratégicos.

Y esa innovación, a menudo necesaria para obtener el santo grial del éxito financiero, puede encontrarse a veces en el lado equivocado de la ley.

Se trata de la emoción

Sí, cometer crímenes le da a sus perpetradores una emoción. Los criminales de alto rango describen sus maquinaciones como si tuvieran una “patada”. Se sienten como si estuvieran jugando un juego, y es el juego de sus vidas. Los conductistas están de acuerdo. El dinero es un “reforzador generalizado”, ligado directamente a muchos factores positivos, y a menudo asumiendo un poder simbólico propio, dando una condición de fuerza.

El juego ejerce algo similar sobre sus participantes. Alguien que manipula un tablero de ajedrez o una baraja de cartas gana con éxito una sensación de fuerza sobre los eventos externos. Podemos jugar el juego “por sí mismo” porque da la impresión de fuerza.

Imagina la carga emocional para el “jugador” cuando el poder del juego se combina con el dinero como un refuerzo generalizado, y ambos factores se juegan con personas y escenarios reales. Este negociador está corriendo a través de una maraña de refuerzos, y cuanto mayor sea el riesgo – financiero, legal, personal – mayor será la emoción.

Ahora, con una generación que crece jugando a videojuegos de acción y viviendo con las realidades de la nube, ¿no es realista prever que algunos profesionales quieran duplicar estas emociones en sus vidas reales?

También se trata del por qué: El triángulo del fraude

Se han realizado investigaciones centradas en el fraude en las esferas de la criminología, la psicología, la contabilidad, la auditoría y la gestión. Entre esos campos, han surgido tres factores clave que determinan si una persona cometerá un fraude.

Los factores, que comprenden los tres puntos del llamado triángulo del fraude, son:

  1. Una presión percibida frente a la persona
  2. Una oportunidad percibida de cometer fraude
  3. La racionalización o la integridad de la persona

Presiones percibidas

El conocimiento de estos tres factores puede ayudar a determinar quién está cometiendo fraude en una organización. Por ejemplo, varios empleados de un departamento pueden tener la oportunidad de cometer un fraude. Sin embargo, si se investiga la vida personal de los empleados, se puede descubrir que sólo uno de ellos se enfrenta a presiones que lo motivarían a cometer un fraude. Tenga presente que, si bien es beneficioso considerar las oportunidades y presiones del autor del delito, es muy difícil determinar y comprender las racionalizaciones de un defraudador (véase el cuadro 1).

Tabla 1: Presiones potenciales de un estafador

Si bien es cierto que no todos los estafadores se enfrentan a una o más de estas presiones percibidas, muchos delincuentes de cuello blanco se enfrentan a algunos de estos problemas:

Presiones financieras

-•
Los altos niveles de deuda personal
-•
Uso excesivo de las tarjetas de crédito
-•
Divorcio
-•
Pérdidas de inversión
-•
Pura codicia
-•
Expectativas de la familia o del grupo de pares

Hábitos personales

-•
Adicciones (alcohol, drogas, juegos de azar, etc.)
-•
Un costoso asunto extramatrimonial

Factores relacionados con el trabajo

-•
Sentimientos de resentimiento derivados del exceso de trabajo, de la falta de salario o de la falta de promoción.

Oportunidades

A menudo hay oportunidades dentro de las empresas que las hacen vulnerables al fraude, en particular si un empleado tiene tanto las presiones como las racionalizaciones para cometer tal acto. Algunas de las áreas que ofrecen oportunidades para el fraude son:

  • Una inadecuada separación de funciones
  • Falta de información adecuada de la dirección a los empleados sobre las normas de la empresa y las consecuencias de las infracciones
  • Rápida rotación de empleados
  • Condiciones de crisis
  • Un ambiente “adicto al trabajo”, con cosas como la ausencia de vacaciones obligatorias
  • La falta de aplicación uniforme y coherente de normas y políticas o de castigo a los autores

Racionalizaciones

Como ya se ha mencionado, el fraude puede racionalizarse definitivamente en la mente del perpetrador. Esta es la habilidad de convencerse a sí mismo de que algo que sabe que está mal está realmente bien. Los estafadores pueden pensar a menudo: “Sólo estoy pidiendo prestado el dinero y lo devolveré”; “Nadie saldrá herido”; “La organización me trata injustamente, por lo que me deben”; “Es para un buen propósito”.

La investigación de Pamela Murphy, profesora de la Escuela de Negocios de la Reina en Kingston, Ontario (Canadá), demuestra que casi cualquier persona puede convencerse de que lo que está haciendo es correcto.

La racionalización tiene lugar en la mente y normalmente se pasa por alto, pero el contable observador podrá detectar los manierismos y la elección de palabras que tipifican el comportamiento de un sospechoso de fraude.

Al acecho

Aunque las cantidades en dólares (y la audacia) de algunos delitos de cuello blanco aturden la mente del observador medio, el delito sigue siendo un acto de conducta y por lo tanto debe abordarse utilizando el mismo método que se utilizó para analizar un fraude con tarjetas de crédito de 3.200 dólares. Los perpetradores pueden ser descritos como “obsesivos” y “megalómanos”, pero siguen comportándose en una red de acciones, donde el comportamiento está sujeto a un condicionamiento operante.

Las medidas específicas serán particulares para el delito. Las acciones dictan la respuesta. Pero ya sea que se trate de un fraude de tarjeta de crédito de un empleado administrativo o el “gasto de negocios” de la fiesta de togas de 2.1 millones de dólares del CEO de Tyco Dennis Kozlowski, nuestros métodos pueden ser conductuales. Puede que los examinadores de fraudes nunca erradiquen completamente el crimen, pero al acercarse a los actos criminales científicamente, podemos tener más éxito en la anticipación y prevención de los actos.

Hay muchas maneras en que los contadores pueden sospechar que se está cometiendo un fraude en su empresa o en la de su cliente (véase el cuadro 2). A pesar de estas señales de advertencia, la Asociación de Examinadores de Fraudes Certificados (ACFE) ha descubierto que gran parte del fraude financiero sigue detectándose por casualidad, incluso ante la mejora de la gestión empresarial.

Tabla 2: Vigilante Cuidado con las banderas rojas iniciales

El contador astuto puede enterarse de las malas prácticas de las empresas si empiezan a aparecer estas señales de advertencia:

1.
Problemas detectados por los controles internos.
2.
Quejas de los empleados.
3.
Problemas detectados por la revisión de los controles por parte de un auditor interno.
4.
Reclamaciones de clientes o proveedores, tales como pagos no acreditados en la cuenta del cliente o contratos no recibidos.
5.
5. Descubrimiento accidental de algo que justifique un seguimiento, como dos informes de gastos que contengan recibos del mismo billete de avión.
6.
6. Acusaciones de fuentes anónimas.
7.
Tendencias inusuales o inexplicables en los estados financieros.
8.
9. Cambios en el estilo de vida de un empleado que no son consistentes con el salario o sueldo del empleado u otras fuentes de ingresos conocidas.
9.
9. Cambios abruptos en el comportamiento de un empleado que no pueden ser explicados por otros factores.
10.
10. Problemas detectados en el curso de una auditoría externa, revisión o compilación.

De hecho, las encuestas anuales sobre el fraude mundial realizadas por PricewaterhouseCoopers han revelado un aumento del 22 por ciento en los dos últimos años en el número de empresas que informan sobre el fraude financiero. Corroborando las afirmaciones del ACFE, el fraude fue detectado por casualidad en más de un tercio de los casos, y la auditoría interna encontró los problemas sólo en un 26 por ciento de las ocasiones. Casi una cuarta parte de los autores eran altos directivos, las mismas personas que firmaban los estados financieros. Además, los tipos de fraude están cambiando, con el cibercrimen como la siguiente ola.

Rompiendo el Ciclo

Hay muchas maneras de hacer que una organización sea más impermeable al fraude, pero es importante que la administración trate de “romper” el triángulo del fraude aplicando políticas y procedimientos específicos además de desarrollar controles de disuasión del fraude (véase el cuadro 3).

Cuadro 3: Cinco pasos para diseñar controles de disuasión del fraude

Si bien el desarrollo de un programa adecuado de disuasión del fraude es un proceso en profundidad, hay cinco pasos básicos para esos controles:

Paso 1:
Examinar los componentes de la fiscalización interna a nivel de la organización e identificar los controles débiles o inexistentes.
Paso 2:
Identificar los bienes (y las transacciones conexas) susceptibles de ser objeto de apropiación indebida.
Paso 3:
Examinar los sistemas y procedimientos de la organización relativos a las zonas vulnerables e identificar los sistemas y procedimientos débiles o inexistentes.
Paso 4:
Desarrollar controles para reducir el riesgo de apropiación indebida en las zonas vulnerables.
Paso 5:
Considere la relación costo-beneficio de los controles desarrollados.

Lo más importante es crear un entorno ético empezando por un tono positivo en la cúspide y valores y políticas básicas en toda la empresa a los que todos los empleados se adhieran. En segundo lugar, las organizaciones deben reducir las oportunidades de los empleados de cometer fraude. El procedimiento de vigilancia y la preparación y revisión oportunas de los estados financieros mensuales contribuyen a garantizar que las finanzas estén bien controladas. Políticas como la rotación periódica de puestos de trabajo y las vacaciones obligatorias pueden ayudar a levantar la moral. Y, por último, la dirección puede vigilar las presiones sobre los empleados que podrían empujarlos a cometer un fraude y elaborar respuestas adecuadas. Adoptar políticas de personal apropiadas y hacer cumplir rápidamente las infracciones, realizar pruebas de drogas y proporcionar servicios de asesoramiento y resolución de disputas puede ayudar a reducir y mitigar las presiones de los empleados.

Hay muchas esferas en las que el talento de los contadores públicos es útil para detectar el fraude. Una vez que usted sabe qué buscar -y cómo funciona la mente de un criminal de cuello blanco- podría convertirse en un contador forense indispensable para su empresa o su cliente.

Reimpreso con permiso de la Sociedad de Contadores Públicos de Virginia. Este artículo fue desarrollado a partir del curso de Bill Barrett “Contabilidad forense en compromisos no auditados”.

Sobre el autor:

Bill Barrett, CPA/ABV/CFF, un profesional único en Richmond, ha investigado el fraude en entidades comerciales y profesionales, y ha dirigido equipos federales que investigan el lavado de dinero de múltiples acusados, ingresos ilegales, evasión de impuestos y fraude de cuello blanco. Es el actual vicepresidente de práctica de la Sección Forense e Investigativa de la Asociación Americana de Contabilidad. Contacte con él en [correo electrónico protegido].