Saltar al contenido

Conceptos erróneos comunes sobre la planificación de la sucesión

Ahora que la temporada alta está a salvo en el espejo retrovisor, probablemente sea un sabio consejo para los propietarios y socios que adopten una visión holística de su práctica y evalúen lo que hay que hacer en términos de crecimiento y, en particular, con respecto a la sucesión.

Tal vez un buen lugar para empezar es hacer las siguientes preguntas:

Conceptos erróneos comunes sobre la planificación de la sucesión
Conceptos erróneos comunes sobre la planificación de la sucesión
  1. ¿Cuántos años más quiero trabajar a tiempo completo antes de ir más despacio?
  2. ¿Tengo a las personas adecuadas en mi “banquillo” para asegurar una transición de liderazgo sin problemas?
  3. Si no, ¿tengo que buscar externamente un plan de sucesión?

Su enfoque específico dependerá en gran medida de las respuestas a lo anterior. Pero tanto si la transición de liderazgo de su empresa se produce en el exterior como en el interior, es imperativo comenzar a planificar un mínimo de cinco a siete años antes de que uno o más de los propietarios de una empresa comiencen a disminuir la velocidad.

Aunque al principio pueda parecer una eternidad, piense en esto: La mayoría de los contadores públicos se reúnen en persona con sus clientes sólo una vez al año, normalmente en la época de los impuestos. Así que, si planeas ir más despacio en cinco años, para la mayoría, son sólo cinco visitas a los clientes para asegurar esa importantísima “entrega” para la transición. No podemos hacer una transición efectiva de las relaciones a través del correo electrónico o por teléfono tan bien como en persona.

Sobre todo, recuerde que la postergación de la sucesión sólo lleva a uno de dos posibles resultados: una fusión apresurada en condiciones desfavorables o el cierre definitivo de la tienda.

Lamentablemente, demasiadas empresas que actualmente piensan en la sucesión tienden a albergar un enfoque casi obsesivo en cuestiones como la valoración de empresas y el mito actual de la contratación de jóvenes talentos como solución.

Lo siento, pero aquí hay algunas duras dosis de realidad con respecto a cada uno.

Primero abordemos el tema de confiar en la búsqueda de jóvenes talentos. Hay unas 50.000 empresas de contadores públicos en todo el país buscando lo mismo, y eso es lo que me gusta llamar “El Santo Grial” – jóvenes talentos con o sin un libro de negocios existente.

Si tiene un banco interno débil, no piense ingenuamente que un joven empleado de “alto potencial” entrará milagrosamente por su puerta listo para asumir las riendas del liderazgo. E incluso si tiene éxito en traer a alguien a bordo, ¿qué seguridad tiene de que él o ella estará “listo para ser socio”? Si no lo están, entonces este círculo vicioso y a menudo infructuoso de contratación comienza de nuevo. Si la solución de la sucesión no es interna, entonces tendrá que buscar soluciones externas, como una fusión ascendente.

Valoraciones firmes

Las tres preguntas que me hacen frecuentemente cada año son: ¿Cuál es el múltiplo? ¿Cuál es el múltiplo? ¿Qué es el múltiplo?

Lamentablemente, las valoraciones de las empresas han ido cayendo constantemente en los últimos años, convirtiendo muchas zonas del país en “mercados de compradores”. A menos que se encuentre en un área metropolitana importante, como Nueva York o Chicago, muchas valoraciones de empresas en ciudades secundarias o terciarias han caído significativamente por debajo del 1X de ingresos. La idea errónea que tienen muchas empresas es que dependen de recibir un múltiplo elevado y, en la mayoría de los casos, terminan decepcionadas.

Si bien muchas empresas piensan que el múltiplo debería ser lo primero que se negocie en una posible fusión/venta, en realidad debería ser uno de los últimos.

A menudo, la mayor decisión de la mayoría de las empresas que buscan fusionarse no es cómo determinar quién tiene los bolsillos más profundos o el mayor conjunto de habilidades, sino quién tiene la personalidad, la cultura, la capacidad y la habilidad para ofrecer la mayor continuidad.

Hay cuatro C’s integrales en cualquier fusión exitosa: cultura, química, capacidad (es decir, ¿tiene una firma sucesora potencial la capacidad en términos de personal y espacio para asumirlo?), y continuidad (es decir, ¿cuánto tiempo han tenido sus clientes, y cuánto tiempo han sido sus socios?) Ninguna afiliación tendrá éxito sin ellos.

Lo más grande no siempre es mejor

Y en ese sentido, muchas empresas que buscan una solución de sucesión externa tienen la idea errónea de que una empresa más grande es un mejor socio para la fusión.

Mientras que en muchos casos eso puede ser cierto, más grande no siempre es mejor. Hay una serie de criterios que deben tenerse en cuenta con un socio más grande: la cultura de la empresa, la edad de jubilación obligatoria, la equidad (para las empresas con varios propietarios que pueden tener socios jóvenes que no estén dispuestos a reducir la velocidad), las tasas de facturación, así como las ventajas y los beneficios. Además, los clientes de las empresas más pequeñas están acostumbrados y esperan que se les dé más apoyo del que normalmente practican las empresas más grandes.

Otro concepto erróneo que pide ser puesto a descansar: Las empresas más grandes van por múltiplos más altos.En una palabra: no.

¿Por qué? Porque las empresas más grandes tienen un margen de beneficio menor y, por lo tanto, no pueden permitirse pagar un múltiplo más alto, a menudo basado en un porcentaje de las recaudaciones.

Por el contrario, una empresa más pequeña puede ser absorbida con frecuencia por la práctica sucesora sin que se produzcan incrementos en los gastos generales. La realidad es que fuera de las Cuatro Grandes y el nivel de firmas debajo de eso, muy pocas firmas pueden absorber fácilmente una práctica de 10 millones de dólares.

Avanzando

Recuerde comenzar a planificar su sucesión con anticipación, especialmente cuando los valores de mercado de las empresas comienzan a disminuir constantemente. No cometas el error tan frecuente de obsesionarte con lo múltiple – negocia tu trato como un paquete total, incluyendo la retención del cliente, los períodos de pago y la estructura de impuestos del trato. ¡Pero actúe ahora!

Las empresas que no son proactivas ahora con respecto a su planificación de la sucesión sin duda crearán oportunidades de bienes raíces y clientes para las empresas que sí lo son.