Cómo la Economía del Comportamiento puede motivar a su personal

Si has elegido una revista de negocios en los últimos años, es casi seguro que te has encontrado con artículos sobre la importancia de la motivación y el compromiso del personal… si realmente los has leído es otra cuestión.

Para aquellos que aún no se han sumergido en los detalles sobre la importancia de la motivación del personal, aquí hay un resumen muy corto:

• Hay una alta correlación tanto para la motivación como para el compromiso con las métricas de negocios que más importan: rentabilidad, productividad, satisfacción del cliente, innovación y retención de empleados, por nombrar algunas.
• A pesar de la importancia aparentemente crítica, el estado de la motivación y el compromiso de los empleados en los EE.UU. es sorprendentemente malo. Dos de cada tres empleados no están comprometidos en este país. Y sólo dos de cada diez informan que sus gerentes los motivan efectivamente. Eso es un montón de ingresos perdidos, clientes y empleados para las organizaciones.
• Para la gran mayoría de las personas, la motivación y el compromiso de los empleados son particularmente difíciles de alcanzar durante los períodos de transformación y cambio.

Si su conclusión de estas tres balas es que la profesión contable, dada su inminente transformación, haría bien en centrarse en la motivación y el compromiso del personal, entonces anote uno para el autor.Por supuesto, eso no responde a la pregunta de importancia práctica: «¿Y ahora qué?»

Puedes buscarlo en Google, si tienes tiempo para leer unos 70.000.000 artículos, o puedes preguntarle a tu amigable economista del comportamiento del vecindario. Desde mi último artículo en AccountingWEB, la primera regla de la economía conductual es que lo que debería impactar positivamente en la motivación y el compromiso es irrelevante. Lo único que importa es lo que les impactaría positivamente.

Por lo tanto, antes de que podamos empezar a abordar la motivación y el compromiso, tenemos que entender primero lo que realmente los impulsa, e ignorar lo que debería impulsarlos (al menos de acuerdo con la perfecta racionalidad). Esas respuestas provienen del campo de la Psicología Industrial/Organizacional, que a pesar de ser unos 100 años más antigua como práctica, me gusta llamarla, «economía conductual enfocada en el lugar de trabajo».

Lo primero que hay que entender es que aunque la motivación y el compromiso están relacionados, difieren de manera importante. Esas diferencias son objeto de un debate matizado, pero la versión corta puede resumirse como:

1. Motivación = ¿qué hay para mí?
2. Compromiso = ¿qué hay para nosotros?

Comencemos con la motivación

No se trata de uno u otro caso, sino que necesitamos maximizar ambos y cada uno requiere su propia estrategia.

La motivación viene en dos sabores, extrínseco e intrínseco.La motivación extrínseca es impulsada por factores externos, como las recompensas o los castigos. En el mundo del trabajo, eso está representado por cosas como promociones, degradaciones, compensaciones y bonificaciones.

La motivación intrínseca es impulsada por factores internos.En otras palabras, la motivación intrínseca significa hacer algo simplemente porque quieres. No es sorprendente que la motivación intrínseca sea mucho más poderosa que la extrínseca, como la investigación ha demostrado repetidamente.

Esto no quiere decir que la motivación extrínseca no importe – obviamente los incentivos funcionan. Esto es sólo para decir que la motivación intrínseca es mucho más poderosa y, por cierto, libre.

¿Pero cómo se alimenta la motivación intrínseca en el trabajo? La respuesta viene de la Teoría de la Autodeterminación. Creada por los doctores Edward Deci y Richard Ryan, la Teoría de la Autodeterminación postula que tres condiciones subyacentes apoyan la motivación intrínseca: autonomía, competencia y relación.

La autonomía describe la discreción de un empleado para determinar cómo realizar su trabajo. Las organizaciones y los líderes pueden ser prescriptivos en lo que se necesita lograr, como metas o resultados. Sin embargo, es mejor (desde una perspectiva de motivación) adoptar un enfoque no intervencionista en cuanto a la forma de lograr esos objetivos.

La competencia describe la capacidad de un empleado para demostrar su dominio y habilidad, y para recibir una respuesta positiva que refleje ese dominio (especialmente cuando es inesperado). Esto es instructivo tanto para el diseño del trabajo como para el liderazgo. Los trabajos de las personas deben estar en correlación con sus puntos fuertes, y los líderes deben crear intencionadamente oportunidades para que los empleados demuestren su dominio. Y para proporcionar el reconocimiento de ese dominio.

La relación describe la necesidad humana fundamental de conexión social, expresada en términos de experimentar relaciones satisfactorias y sentirse parte de un grupo. Por lo tanto, corresponde a las organizaciones tratar de fomentar relaciones saludables en el lugar de trabajo, profesional y socialmente. Y ayuda a iluminar la importancia de su trabajo en la vida de sus clientes.

Poniendo la teoría en acción

Podrías estar pensando algo así como, «Eso suena genial en teoría, pero ¿qué hago realmente al respecto?» Hay que admitir que hay un gran salto del concepto a la práctica.Pero el primer paso es siempre hablar de esto con los líderes.

Probablemente encontrará que muy pocos han estado practicando estas ideas de manera consciente, intencional y consistente. Y desde una perspectiva de comportamiento, usted y ellos pueden comenzar a conceptualizar empujones, encuadres y procedimientos que apoyen a los contribuyentes de la motivación intrínseca.

El compromiso es un concepto ligeramente más amplio, y como tal, hay aún más debate sobre lo que es, lo que significa y lo que lo impulsa. Para nuestros propósitos, consideraremos el compromiso de los empleados como un compromiso individual con el éxito de la organización. Generalmente, el compromiso se asocia con un mayor esfuerzo discrecional y, en consecuencia, con mejores métricas empresariales en general.

Hay muchas opiniones sobre lo que impulsa el compromiso de los empleados.Y mientras que los estudios pueden producir resultados con diferencias matizadas, los temas generales siguen siendo los mismos:

• La gente valora las relaciones sanas con los gerentes y los compañeros
• Las personas valoran la sensación de que están desarrollando nuevas habilidades
• La gente valora la sensación de que su trabajo tiene un significado
• La gente valora el sentirse capacitada para dar lo mejor de sí misma
• La gente valora la sensación de que son valorados

Cuando las empresas pueden proporcionar lo anterior a su personal, el compromiso es bastante alto y los resultados son envidiables. Una vez más, una reacción común y comprensible al saber sobre los contribuyentes al compromiso es: «Suena genial en teoría, pero en la práctica…».

Es cierto, impulsar el compromiso de los empleados requiere mucha atención y esfuerzo, específicamente por parte de los líderes de equipo. Impulsar el compromiso es necesariamente la responsabilidad de los líderes de equipo y la mayoría de las veces, esos líderes carecen de los conocimientos y el tiempo disponible para hacer que sea un enfoque productivo.Esa realidad no va a cambiar por sí misma.

Ciertamente, impulsar el desarrollo del liderazgo es un trabajo pesado, pero considere las consecuencias de no abordarlo.

Pensamientos finales

Al comprender lo que realmente impulsa la motivación y el compromiso y al anticipar la forma en que los seres humanos responderán realmente a las intervenciones y el apoyo, los profesionales pueden producir resultados que habrían parecido inalcanzables hace apenas unos años.

¡Así que no desesperes! Claro, la motivación y el compromiso son ambos muy importantes y mucho trabajo, pero gracias a los avances en la tecnología y a nuestra comprensión de la condición humana, están surgiendo herramientas y soluciones innovadoras con una frecuencia y eficacia cada vez mayores para ayudar. En resumen, el trabajo pesado se está volviendo más ligero cada día.

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