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Cinco errores comunes cometidos por los jefes de equipo y cómo evitarlos

Por fin, has sido ascendido para liderar un equipo. Veronica Broomes imparte algunos consejos para sacar el máximo provecho de tu equipo… y de ti misma.

 Ser promovido es un gran logro, pero podría llegar a ser bastante estresante y desastroso si no se está preparado. En una reciente encuesta (a principios de 2011) realizada a empleados y ex empleados de las empresas de servicios bancarios y financieros del Reino Unido, los líderes y miembros de los equipos revelaron 17 razones por las que algunos directivos recién nombrados no son eficaces a la hora de obtener lo mejor de sus equipos. A continuación se presentan cinco errores comunes cometidos por los gerentes de las empresas de servicios bancarios y financieros y consejos sobre cómo evitarlos o resolverlos. 

Cinco errores comunes cometidos por los jefes de equipo y cómo evitarlos
Cinco errores comunes cometidos por los jefes de equipo y cómo evitarlos

Error uno: Mala comunicación

La mala comunicación puede manifestarse de muchas maneras. Por ejemplo, es posible que un gerente recién nombrado no proporcione una orientación clara a los miembros del equipo sobre lo que se espera de cada uno de ellos, los objetivos compartidos hacia los que el equipo debe trabajar y el plazo para alcanzarlos. El hecho de no comunicar esa información de manera oportuna puede dar lugar a un bajo rendimiento general del equipo, a que distintas facciones del equipo trabajen en programas diferentes a las necesidades de la empresa o incluso a que se pierda mucho tiempo en la corrección de errores simples pero significativos.  “Cuando la confianza en sí mismo erosionada es grave, los directivos pueden encontrarse con que son reacios a delegar en sus equipos, tienen menos confianza en su juicio y en su poder de decisión. En algunas empresas, la mala comunicación suele ser un signo de una cultura de la culpa entre el personal y un lugar de trabajo plagado de desconfianza y conflictos. Esto a su vez puede dar lugar a que los directivos que antes eran muy capaces y eficaces se desmoronen y se sientan con poca confianza en sí mismos. Cuando la autoconfianza erosionada es grave, los directivos pueden encontrarse con que son reacios a delegar en sus equipos, tienen menos confianza en su juicio y en su poder de decisión. Esto último puede verse en los retrasos en la toma de decisiones o en la inacción en situaciones extremas. 

Cómo evitar el error uno:

  • Organice una reunión muy temprana en su cita con todos los miembros de su equipo, ya que un grupo (e individualmente, dependiendo del tamaño del equipo) permitirá a los directivos compartir los objetivos generales del equipo, proporcionar una actualización de las necesidades de la empresa y la contribución que se espera del equipo y, lo que es muy importante, responder a las preguntas y proporcionar aclaraciones a todos los miembros del equipo. También es una oportunidad para identificar a los miembros del equipo que pueden resistirse a cualquier cambio inminente y para comenzar a comprender las personalidades y los puntos fuertes entre los miembros de su equipo. Sin embargo, tenga cuidado de no “encasillar” a los miembros de su equipo en estereotipos ya que esto podría ser divisivo y perjudicial, tanto a corto como a largo plazo.
  • Explica claramente cómo te ves trabajando con tu equipo y qué esperas de cada miembro del equipo. Al compartir su visión, deje que cada persona entienda que usted está buscando construir un equipo, no trabajando con un grupo de individuos.

 

Segundo error: No estar preparado

Una vez que se ha aprobado un nombramiento y se han acordado las condiciones de la función, los nuevos directivos pueden aumentar su eficacia en la nueva función y reducir el costo de los “errores” adoptando medidas más tempranas y oportunas para salvar la brecha entre su actual conjunto de aptitudes y lo que se requiere en la nueva función. Los directivos que se preparan bien y siguen revisando su desempeño, permanecen abiertos a recibir retroalimentación y toman medidas cuando es necesario, tienen más probabilidades de contar con equipos en los que se fomenta el talento, se retienen las habilidades y se pierden menos días por ausencia o tienen equipos desmoralizados que simplemente cuentan las horas hasta el final de la semana.

Los gerentes de alto rendimiento y alto rendimiento en equipos bien equilibrados tienen más probabilidades de dejar un rastro que se puede seguir y desarrollar en rutas aún más eficaces para alcanzar el éxito en la realización de los objetivos empresariales.

 

Cómo evitar el error dos:

  • Familiarízate con el objetivo o propósito del departamento que vas a dirigir. Hable con otras personas que formaron parte del equipo anteriormente, incluyendo a los anteriores directores y a los que forman parte del equipo actual, para saber cuáles son los puntos fuertes del equipo y qué piensan que se puede hacer para que el equipo sea más eficaz.
  • Revise si tiene o no las habilidades pertinentes para dirigir el equipo. Una forma sencilla de revisar sus habilidades es realizar su propia autoevaluación. Esto se puede hacer utilizando un análisis FODA o un análisis GAP. De esta manera, podrá evaluar si las habilidades que desarrolló en sus funciones actuales y anteriores serán suficientes para convertirlo en un líder de equipo efectivo. Esto, a su vez, le ayudará a decidir qué habilidades necesita desarrollar con mayor urgencia, especialmente las que puede adquirir mediante la capacitación o el entrenamiento. Inscríbete en los cursos de capacitación pertinentes o empieza a trabajar con tu propio entrenador ejecutivo o mentor.

 

Error tres: Establecer escalas de tiempo poco realistas

El establecimiento de escalas de tiempo poco realistas para la finalización de un proyecto puede ocurrir cuando no se comprende la magnitud del proyecto y no se lo ha enmarcado adecuadamente. Esto suele ser un reflejo de su propia y deficiente gestión del tiempo o de la falta de identificación de sus objetivos clave y de los problemas que probablemente se planteen para alcanzarlos. Cuando se incorpore a un equipo con el que no haya trabajado antes, ya sea porque se trata de una empresa diferente o de otra parte del negocio en el que esté empleado, averigüe cuáles son los principales retos a los que se ha enfrentado el equipo en los últimos seis meses. Pregunte a los miembros de su equipo cómo creen que podrían haberse resuelto. 

Cómo evitar el error tres:

  • No ponga a los miembros de su equipo en una situación de fracaso. Si no entiende el alcance de la tarea que ha dado a los miembros de su equipo, al establecer plazos poco realistas está poniendo a su equipo en peligro.
  • Cuando haya tareas urgentes e importantes que realizar, asegúrese de establecer claramente lo que se requiere y de proporcionar los recursos necesarios para garantizar la finalización oportuna. Esto puede significar que usted subdivide un proyecto prioritario en una serie de tareas que pueden ser completadas por diferentes miembros del equipo que trabajan con plazos muy claros. Su función será asegurarse de que dispone de actualizaciones en los plazos acordados, identificar problemas inesperados y resolverlos inmediatamente.

  

Error cuatro: Mala gestión del tiempo

En las primeras etapas de una nueva función, algunos directivos se muestran reacios a renunciar a los trabajos que les gusta hacer y se sienten expertos en realizarlos con eficacia. Lo que esto significa es que dedican menos tiempo a proporcionar orientación y a estar disponibles para los miembros de su equipo. Esto puede llevar no sólo a incumplir los plazos, sino a que los miembros del equipo se sientan infravalorados y no confíen en su jefe de equipo. Reconozca que, como gerente, su responsabilidad para con la empresa y el equipo es aprovechar los recursos para cumplir con los plazos y el presupuesto. No se trata de mostrar lo grandioso que eres como individuo, incluso en detrimento del negocio y la desmoralización de tu equipo.  “Reconozca que como gerente, su responsabilidad con el negocio y el equipo es aprovechar los recursos para cumplir con el tiempo y el presupuesto. Algunos gerentes luchan con la delegación, no sólo porque disfrutan haciendo una tarea específica, sino que se sienten culpables por pedir a otros que hagan lo que ellos consideran “su trabajo”. Los gerentes que entienden que la delegación es parte de su trabajo, y no necesitan tener viajes de culpa. Por otro lado, hay gerentes que delegan tareas a los miembros de su equipo y se llevan el crédito por el trabajo realizado. Eso tampoco es delegación. Refleja deshonestidad en un líder de equipo y puede llevar a la desmoralización de los miembros del equipo cuando ven que no son reconocidos por sus esfuerzos. Aunque no es apropiado en todas las situaciones que se incluyan los nombres de todos los que han contribuido a una tarea, el esfuerzo del equipo o de los individuos del equipo debe ser reconocido. 

Cómo evitar el error cuatro:

  • Prepárese para delegar. La delegación no debe ser sólo para aquellas tareas que no le gusten, debe ser para cualquier tarea que pueda ser realizada por otros y que contribuya al éxito del equipo.
  • Prepárese para decir no a las peticiones que no pueda completar en el tiempo requerido. En algunos casos, decir no puede dar lugar a que negocie un plazo más realista para la finalización de la tarea o a que se identifiquen recursos adicionales que permitan completar las solicitudes urgentes. Al hacerlo, usted puede demostrar que es un gerente capaz y eficaz y comprender cómo administrar los recursos para lograr los objetivos comerciales generales y el rendimiento del equipo. 

 

Error cinco: Mostrar malas habilidades interpersonales

Impulsados por un fuerte deseo de ejercer el poder y la necesidad de demostrar la autoridad recién adquirida, algunos líderes de equipos directivos recién nombrados invierten mucho tiempo inicialmente para trabajar en la superación de su predecesor y para trazar un curso que contribuya a su legado. Afortunadamente, la información anecdótica y las publicaciones de investigación sugieren que los gerentes “hambrientos de poder” y “serpientes en trajes” no son representativos de la mayoría de los gerentes recién nombrados. La adopción de un enfoque autocrático y algo agresivo de la gestión ha llevado a los nuevos dirigentes a reducir el nivel de eficacia demostrado anteriormente por los miembros del equipo, a desencadenar sentimientos de baja moral del equipo y, en última instancia, a dañar la reputación de la empresa. Los gerentes que ven la promoción como una oportunidad para ejercer el poder pueden erosionar su propio éxito, ya que corren el riesgo de perder credibilidad a largo plazo. Las fuertes habilidades interpersonales incluyen tanto escuchar como influenciar. El hecho de no poder utilizarlas de manera sensible puede dar lugar a más conflictos y resistencia en los equipos en lugar de un mayor rendimiento. 

Cómo evitar el error cinco:

  • Tengan claro el estado de desarrollo del equipo que van a dirigir. ¿Se está formando, asaltando, normando la actuación o aplazando? Esto asegurará que priorice la forma en que apoya a su equipo.
  • Considere lo que puede hacer para mejorar su capacidad de escucha. Por ejemplo, emprenda un entrenamiento en habilidades de comunicación efectiva o únase a un club dedicado a mejorar las habilidades de comunicación.

 

En conclusión

Como gerente, su capacidad para predecir los posibles errores e identificar formas de evitarlos le dará una ventaja para ponerse al día con bastante rapidez y capacitar a su equipo para alcanzar niveles aún más altos de rendimiento. Si tiene varios meses de preaviso de su nuevo nombramiento, puede utilizar el tiempo para hacer su investigación para saber más sobre los objetivos identificados para la empresa en general, y su equipo en particular; aunque esta información no es fácilmente accesible o puede cambiar porque las prioridades de la empresa cambiarán, puede hacer una lista de las cinco preguntas clave que querrá hacer a su director para obtener claridad antes de empezar el papel. Estar preparado y tomar medidas oportunas antes y en las primeras etapas de su función como jefe de equipo puede ayudarle a evitar cinco de los errores comunes cometidos por los recién nombrados directores de empresas de servicios bancarios y financieros.   Verónica Broomes es entrenadora, coach ejecutiva y mentora en el especialista en capacitación gerencial Gestión del talento en los equipos , y analiza cómo los gerentes, incluidos los recién nombrados para dirigir equipos o facilitar el cambio, pueden ser más eficaces como líderes de equipos. Ser ascendido es un gran logro, pero podría llegar a ser bastante estresante y desastroso si no se está preparado. En una reciente encuesta (a principios de 2011) realizada a empleados actuales y antiguos que trabajan en las empresas de servicios bancarios y financieros del Reino Unido, los líderes y miembros de los equipos revelaron 17 razones por las que algunos gerentes recién nombrados no son eficaces para obtener lo mejor de sus equipos. A continuación se presentan cinco errores comunes cometidos por los gerentes de las empresas de servicios bancarios y financieros y consejos sobre cómo evitarlos o resolverlos.