Saltar al contenido

Aprovechando la calidad de las pequeñas auditorías – Parte 9

En la novena entrega de nuestra pequeña serie de rentabilidad de la auditoría, discutiremos cómo las pequeñas empresas pueden mejorar sus resultados ofreciendo servicios no presenciales mientras realizan las auditorías.

Introducción

Aprovechando la calidad de las pequeñas auditorías – Parte 9
Aprovechando la calidad de las pequeñas auditorías – Parte 9

Muchas empresas más pequeñas de contadores públicos reconocen que la realización de auditorías de los estados financieros ofrece grandes oportunidades para la contratación de servicios adicionales no relacionados con la asistencia. Si bien se prohíbe a los auditores del gobierno y de las entidades públicas prestar esos servicios, los profesionales de las empresas no públicas y de las organizaciones sin fines de lucro pueden hacerlo sin menoscabo de su independencia.

A diferencia de los trabajos de cumplimiento, como la contabilidad y la auditoría, los servicios no atendidos suelen facturarse a precio completo, práctica que se denomina facturación de valor. Como subproducto de los encargos de auditoría, pueden aumentar en gran medida la rentabilidad general para los clientes individuales de las empresas de contabilidad.

Realizando servicios que no son de prueba

El Código de Conducta Profesional de la AICPA define los servicios no presenciales como las responsabilidades de gestión que realiza un auditor. La sección 1.295.030.02 entra en más detalles:

“El hecho de que una actividad sea una responsabilidad de gestión depende de las circunstancias y requiere el ejercicio del juicio. Entre los ejemplos de actividades que se considerarían una responsabilidad de gestión y que, por lo tanto, perjudicarían la independencia si se realizaran en un atestiguarían al cliente se incluyen:

a) establecer la política o dirección estratégica para el cliente del testigo

b) dirigir o aceptar la responsabilidad por los actos de los empleados del attest client$0027s excepto en la medida en que se permita cuando se utilicen auditores internos para prestar asistencia por servicios prestados con arreglo a las normas de auditoría o atestación

c) autorizar, ejecutar o consumar transacciones o ejercer de otro modo la autoridad en nombre de un cliente de un certificado o tener la autoridad para hacerlo

d) preparar documentos de origen , en forma electrónica o de otro tipo, que demuestren la realización de una transacción

e) tener la custodia de un cliente de testimonio bienes

f) decidir qué recomendaciones del miembro o de otros terceros aplicar o priorizar

g) presentación de informes a los encargados de la gestión en nombre de la administración

h) servir como agente de transferencia de acciones o de depósito en garantía, registrador, abogado general o su equivalente

del cliente

i) aceptar la responsabilidad de la gestión de un proyecto de attest client

j) aceptar la responsabilidad de la preparación y presentación justa de los atestiguar los estados financieros del cliente de conformidad con el marco de información financiera aplicable

k) aceptar la responsabilidad de diseñar, implementar o mantener el control interno

l) realizar evaluaciones continuas del certificar el control interno del cliente como parte de sus actividades de vigilancia”

Evitar el deterioro de la independencia

El Código no se considera que la independencia se vea menoscabada si se asigna a una persona de la dirección de la entidad informadora con las aptitudes, los conocimientos y/o la experiencia adecuados para que supervise, examine y acepte la responsabilidad de la labor realizada por el auditor.

Los miembros calificados de la junta directiva de una entidad o un consultor externo también pueden desempeñar estas funciones en nombre de la administración.

Las pruebas del desempeño de estas funciones por parte de las personas de la administración u otras personas deben documentarse en los archivos de contratación del auditor. La documentación se incluirá normalmente en el contrato de auditoría y en las cartas de representación de la dirección, y debería haber firmas y fechas en los documentos de trabajo y los calendarios aplicables de las personas que realizan y revisan las funciones.

Un plan para la identificación de servicios básicos no de prueba para entidades más pequeñas

Los servicios no presenciales prestados por los auditores tienen valor para las entidades informantes en los momentos buenos y malos. La planificación es la clave para maximizar la rentabilidad.

Mientras prestaba servicios de consultoría a una empresa más pequeña de contadores públicos hace varios años, fui testigo del fruto de la planificación de un aumento de los ingresos por servicios no prestados como consecuencia de los compromisos de auditoría. He aquí un ejemplo de un plan desarrollado por un servicio de consultoría:

  1. Durante la fase de planificación de la contratación de cada auditoría, se pidió al jefe o al contable encargado que identificara inicialmente al menos tres oportunidades para prestar servicios no presenciales. A continuación, se examinaron otras con el socio de servicios de consultoría para identificar otros posibles servicios conexos.
  2. Durante la ejecución del compromiso, se instruyó al personal para que identificara otras posibles necesidades de la entidad informadora y esbozara un plan para la prestación de servicios adicionales.
  3. Durante la fase de conclusión, el jefe de la contratación se reunió con el socio de servicios de consultoría y elaboró un plan de ventas que se presentaría cuando el socio de auditoría entregara el informe de auditoría y la carta de control interno a la dirección y otras personas encargadas de la gobernanza.

Es posible que las empresas más pequeñas no tengan un socio de servicios de consultoría, pero a menudo se obtienen los mismos resultados bajo la dirección del socio de auditoría o del único profesional responsable del trabajo. De hecho, las pruebas obtenidas durante la planificación y la realización de una auditoría más pequeña, con la estrecha supervisión de un líder del compromiso, suelen ser la mejor fuente para elaborar sugerencias que ayuden a la administración a lograr sus objetivos operacionales.

A continuación se presentan algunos ejemplos de preguntas sobre diferentes temas que pueden ayudar a determinar la necesidad de los tipos básicos y comunes de servicios no presenciales:

  1. Organización: ¿La forma jurídica u organización de la empresa se adapta a la empresa? ¿Es el año fiscal de la empresa su año comercial natural?
  2. Planificación y control de operaciones: ¿Se preparan previsiones y presupuestos formales? ¿Se analizan las variaciones presupuestarias mensuales o trimestrales y se adoptan medidas correctivas cuando procede? ¿Se comunican a la administración los resultados de los procedimientos analíticos de auditoría? ¿Se mantiene la administración al día con los cambios de tecnología tanto para la contabilidad como para las operaciones?
  3. Sistemas de contabilidad, registros e informes: ¿Tiene el cliente un plan de cuentas formal y descriptivo? ¿Son adecuadas las categorías del plan de cuentas? ¿Tiene el cliente un asiento mensual estándar para los asientos recurrentes? ¿Es el programa informático de contabilidad del cliente adecuado para la naturaleza, el tamaño y la complejidad de su empresa?
  4. Personal: ¿Existen políticas formales de contratación y despido? ¿Se mantiene la documentación apropiada? ¿Se documentan y comunican a los empleados las políticas de recursos humanos, como las vacaciones, el pago por enfermedad, el pago de vacaciones y las prestaciones complementarias? ¿Son competitivos los sueldos y salarios?
  5. Administración: ¿Son adecuados los informes, registros y procedimientos de mantenimiento de registros de la oficina? ¿Son necesarios todos los registros, formularios o copias de formularios en uso? ¿Es adecuado el control físico de los registros? ¿Son adecuados los sistemas de archivo en papel y electrónicos?
  6. Administración del efectivo: ¿Recibe la administración informes diarios del saldo de efectivo? ¿Se preparan previsiones, presupuestos y proyecciones de efectivo? ¿Recibe el cliente los máximos descuentos de efectivo? ¿Es eficaz su gestión de efectivo?
  7. Ventas y Cuentas por Cobrar: ¿Están documentadas las decisiones sobre el precio de los productos y se basan en información fiable? ¿Son apropiadas las políticas de crédito y cobro, y aprueba una persona de la administración todos los créditos? ¿Reciben los clientes los estados de cuenta a tiempo? ¿Sería más eficaz un sistema de facturación de facturas?
  8. Compras e inventarios: ¿Se mantienen las cantidades óptimas de inventario? ¿Son adecuados los controles físicos del inventario? ¿Existe un control sobre el inventario lento u obsoleto? ¿Se evalúan y aprueban periódicamente los costos de los servicios y suministros por parte de la administración?
  9. Propiedad y Equipo: ¿Se presupuestan los gastos de capital y se evalúan las alternativas de compra? ¿Son adecuados los controles físicos de los activos fijos? ¿Son adecuados los registros de los activos fijos? ¿Se hace un inventario periódico de los activos fijos?
  10. Cuentas por pagar y pasivos: ¿Se está utilizando el crédito comercial como fuente de financiación, si procede? ¿Es apropiada la financiación a largo plazo (es posible la refinanciación)? ¿Son adecuados los programas informáticos de contabilidad de nóminas y de mantenimiento de registros? ¿Son adecuados los programas informáticos de cuentas por pagar?
  11. Seguro: ¿Utiliza la empresa un buen gestor de seguros externo? ¿Se revisa la cobertura al menos una vez al año, y es adecuada (incluyendo la vinculación de fidelidad, la interrupción de la actividad comercial, la responsabilidad de productos o servicios adecuados y los valores de reposición de los activos)? ¿Se llevan a cabo cantidades apropiadas de seguros de vida para personas clave?

Si bien es probable que surjan muchas otras cuestiones para la administración como resultado de la realización de auditorías más pequeñas, estas consultas básicas pueden presentar una mina de oro de oportunidades de servicios no atendidos.

Conclusión

Con oportunidades para facturar los servicios no atendidos a honorarios completos, los auditores pueden maximizar la rentabilidad en cada compromiso, incluso en los más pequeños. Priorizar y planificar son las principales claves del éxito. Se satisfacen las necesidades de servicios de los clientes, se aumenta la rentabilidad del compromiso y, quizás lo mejor de todo, se mejora la reputación de la firma de contadores públicos.