Por Alexandra DeFelice
La mayoría de los contables poseen un nivel de formación técnica similar al de sus colegas, pero las empresas más exitosas son aquellas que crean una verdadera cultura de aprendizaje en la que se enseñan y se consideran de crucial importancia los procesos comerciales, las habilidades sociales y el arte de dirigir una empresa.
Esto no quiere decir que los socios tengan que celebrar una reunión de todos los involucrados y cambiar la forma en que hacen todo inmediatamente. Si hay algún patrocinio ejecutivo, se pueden hacer pequeños cambios a corto plazo que pueden mejorar la base de conocimientos del personal en general.
Los líderes de pensamiento de la Alianza de Consultores CPA presentaron un seminario web – «La Búsqueda para Construir una Cultura de Aprendizaje» – sobre este tema, explicando que esta búsqueda consiste en mucho más que simplemente apoyar los requisitos de CPE. Más bien, es una «combinación de capacitación técnica, de liderazgo, de gestión y de tecnología emparejada con oportunidades de aprendizaje experimental y de entrenamiento que permiten a cada individuo escalar el entramado de aprendizaje a medida que experimenta los capítulos de su vida en la empresa».
En otras palabras, el camino al éxito no es sólo subir una escalera. Se puede tejer para acomodar las diferentes necesidades de cada persona del personal de una organización – no sólo de los líderes emergentes.
Los líderes actuales tienen una sabiduría que está saliendo por la puerta. Los futuros líderes necesitan un camino y alguien que dibuje las líneas punteadas de dónde están y dónde quieren estar. Los nuevos talentos están hambrientos no sólo de nuevos trabajos, sino de nuevas oportunidades para continuar aprendiendo.
«El aprendizaje es una ventaja competitiva», dijo Sandra Wiley, COO y accionista de Boomer Consulting, Inc. «Enseñamos formación técnica básica. Tal vez debería haber otras cosas que son tan importantes, como el desarrollo personal».
Los líderes de las empresas deben preguntarse cuáles son sus valores fundamentales. Si una persona externa hablara con algunos de los nuevos gerentes o empleados de la empresa y les dijera que no miren la declaración escrita de la empresa en el sitio web, ¿cuáles dirían que son realmente esos valores? ¿Sería uno de ellos el desarrollo y el crecimiento? ¿Viven los empleados el sueño del aprendizaje y el desarrollo? Ese es un requisito en las empresas de todos los tamaños, dijo Wiley.
El 69% de los participantes en el seminario web dijeron que gastaban la mayor parte de los dólares y las horas de capacitación en la formación de habilidades técnicas. Si bien ese aspecto de la capacitación es crítico, otras áreas, como la capacitación en liderazgo y desarrollo de negocios, a menudo se introducen demasiado tarde en la carrera de un contador – de cinco a siete años o a veces no hasta el nivel de socio – según Tamera Loerzel, socia de ConvergenceCoaching LLC.
«[Dile a un nuevo gerente], ve al mercado, habla en público, haz contactos, y ves ciervos en los faros porque no fueron a la escuela para eso y no son expertos», dijo Loerzel. «No todo el mundo es creado igual, pero mira quién tiene las fortalezas dónde; [por ejemplo, si son] muy buenos oradores públicos, ponlos allí y mantén a otras personas técnicas».
Considere los estilos de aprendizaje individuales: ¿Les gusta verlo, oírlo, practicarlo? Cuando sea posible, proporcione un estilo que les atraiga y adapte el entrenamiento a ellos a través de herramientas como Myers-Briggs, el Inventario de Estilos de Aprendizaje de Kolb, o diferentes herramientas de evaluación.
Empieza a entrenar muy pronto. En Clark Nuber, la formación en liderazgo comienza en el nivel superior y en áreas como la escritura y la comunicación por correo electrónico, que los empleados pueden completar cuando entran por la puerta, según Lisa Iwata, directora de aprendizaje y desarrollo de la empresa.
La razón por la que esto no suele ocurrir no es porque este tipo de aprendizaje no se considere prioritario, según los asistentes al seminario web, sino más bien por la falta de un proceso (según el 52 por ciento de los encuestados), seguido de la creencia de que la formación en empresa se considera sólo como CPE (24 por ciento).
Para superar estas barreras, las primeras empresas deben tener algún nivel de asociación ejecutiva. Necesitan designar un «gestor de aprendizaje» para definir las necesidades de capacitación, gestionar los diferentes aspectos y actividades y actuar en una función de apoyo. También deben encontrar asesores que les proporcionen retroalimentación y les ayuden a establecer objetivos.
En Boomer, a los miembros del personal se les pregunta qué quieren lograr en su vida profesional y personal, qué harán este año para lograrlo y qué harán en los próximos tres meses para lograrlo. Participan en planes de juego trimestrales y discuten lo que cada empleado aprenderá cada trimestre.
«Si no escriben nada de lo que planean aprender, los entrenamos y les decimos que todos pueden aprender algo», dijo Wiley. «Queremos que se fijen metas, y el aprendizaje y el entrenamiento debe ser algo que hagan todos los días».
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Sobre el autor:
Alexandra DeFelice es gerente superior de comunicación y desarrollo de programas de Moore Stephens North America, y miembro regional de Moore Stephens International Limited, una red de más de 360 empresas de contabilidad y consultoría con casi 650 oficinas en 100 países. Se puede contactar con Alexandra en [correo electrónico protegido].