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8 maneras de romper los silos en la planificación de la sucesión

La profesión contable sigue siendo un bastión conservador, pero cada vez más es multicultural, multigeneracional y multidisciplinaria, ya que la profesión se ajusta a la demografía mundial y a las necesidades cambiantes de las empresas y los individuos a los que sirve. Es especialmente importante tener esto en cuenta al pensar en la planificación de la sucesión.

El crucial proceso de planificación de la sucesión se beneficia de las perspectivas, los conocimientos y la participación práctica de una amplia gama de interesados que a menudo se quedan fuera o funcionan en sus propios silos en lugar de hacerlo en equipo. A continuación se presentan algunas formas de aumentar la coordinación y la colaboración para ayudar a lograr un liderazgo mejor y con más apoyo.

8 maneras de romper los silos en la planificación de la sucesión
8 maneras de romper los silos en la planificación de la sucesión
  1. Usar los equipos de servicio al cliente cuando sea posible para construir relaciones a muchos niveles. Estas relaciones son tanto internas en la empresa como en la organización del cliente y sientan las bases para el futuro.
  2. Incluir personal de marketing y desarrollo empresarial en el proceso de selección y preparación. A menudo tienen un buen sentido de las capacidades de muchos de los profesionales y su potencial para atraer clientes y establecer relaciones. Saben quién puede pensar estratégicamente.
  3. Incluir en el proceso de selección al personal de desarrollo profesional y de recursos humanos. Deben tener en cuenta las aptitudes de gestión, liderazgo e interpersonales de los posibles candidatos y sus estilos personales.
  4. Incluir personal administrativo y de tecnología de la información para apoyar el cambio, la transición y las necesidades de los sucesores. Esos son puestos importantes para llevar a cabo cualquier transición, y conseguir su aceptación desde el principio es valioso.
  5. Recopilar las mejores prácticas de la experiencia de su empresa y otros modelos. Siga evaluando lo que funciona y lo que no, y ajuste el sistema según sea necesario.
  6. Incluir a las generaciones más jóvenes en el establecimiento de criterios para las necesidades futuras. ¡Esto es esencial! La dirección ya no puede asumir que las formas del pasado funcionarán para una fuerza de trabajo más joven y multigeneracional y las demandas cambiantes del mercado.
  7. Aumentar el número de mujeres cualificadas, minorías y líderes jóvenes como sucesores, y hacer que las funciones les atraigan con responsabilidades estratégicas. Dar reconocimiento y recompensas de acuerdo con su valor para la empresa. Proporcionar desarrollo profesional según sea necesario para alcanzar su potencial.
  8. Establecer la planificación de la sucesión, la transferencia de conocimientos y la transición como un proceso estratégico continuo que abarque todas las funciones críticas para el negocio de la empresa. Para el crecimiento y el éxito sostenibles, esto nunca es “uno y hecho”.

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Sobre el autor:

Phyllis Weiss Haserot ayuda a las empresas a aumentar la rentabilidad y la productividad atrayendo y reteniendo a clientes y empleados de diferentes generaciones y mejorando las relaciones laborales de sus equipos multigeneracionales. Es presidenta del Consejo de Desarrollo de Prácticas y una reconocida experta en desafíos intergeneracionales en el lugar de trabajo, autora, oradora y facilitadora. Es autora de The Rainmaking Machine y The Marketer$0027s Handbook of Tips & Checklists (ambos de Thomson Reuters/West). Comuníquese con ella a [correo electrónico protegido], www.pdcounsel.com. Vea sus videos de YouTube en su canal de GPS Generacional. © Phyllis Weiss Haserot, 2014. Todos los derechos reservados.