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4 Imperativos de integración de la práctica

Dependiendo de las prácticas involucradas y sus zonas de confort operacional, un plan de integración puede necesitar ser muy detallado. Debe desarrollarse en colaboración y adaptarse a las empresas implicadas.

Típicamente, las empresas están en la cima de su juego con la transición administrativa (tecnología, proveedores, nómina, etc.). Las áreas que merecen más atención de la que a menudo reciben incluyen el personal, los clientes, las comunicaciones externas y el liderazgo.

4 Imperativos de integración de la práctica
4 Imperativos de integración de la práctica

1. Personal

Los miembros del personal de cada empresa nunca han trabajado juntos, y tratar con lo desconocido será inquietante. Traigan a los miembros de cada una de las empresas para hacer descripciones de trabajo para los miembros de la organización combinada.

Esto logrará un mejor consenso y unidad, y a menudo se traduce en un mayor compromiso para cualquier cambio. Esto probablemente conducirá a una integración más fluida del equipo y, posiblemente, a una mejor retención de los empleados.

La sincronización de los beneficios, la compensación y las políticas de personal es importante y delicada. Utilice un sistema de preguntas y apoyo durante la transición y programe grupos de discusión internos para después del cierre, a fin de asegurar la comunicación bidireccional entre la dirección y el personal.

Además, una fusión puede ser el momento adecuado para implementar un programa de mentores o un sistema de compañeros de trabajo. Todo lo que puedas hacer para fomentar una visión de “una firma, un equipo” valdrá la pena.

2. Clientes

Los clientes se preocuparán por cualquier transición, especialmente si piensan que el nivel de servicio bajará y los honorarios aumentarán. Cada empresa debe crear una lista de sus 20 principales clientes con información sobre la longevidad, lo que es importante para el cliente, y la prominencia en su industria o mercado.

Comparte esa información entre los miembros del equipo que están de cara al cliente. Una comprensión más profunda de las necesidades de cada cliente asegura que los miembros de ambas empresas estén al tanto de cualquier posible insatisfacción del cliente.

Los clientes más importantes deben ser notificados y recibidos personalmente por la dirección del nuevo bufete combinado. Enfatizar los beneficios para el cliente de la fusión. Enfatice la accesibilidad a los líderes de la firma y cómo su nivel de servicio será igual o mayor que en el pasado.

Crear una carta de bienvenida para el cliente que se emitirá dentro de las dos semanas de cualquier anuncio público. Presente a los miembros clave de la firma, las áreas de servicio pertinentes, las políticas de facturación y cobro, y la información de contacto. Instituir un plan de divulgación para que cada cliente sea contactado después de la carta.

3. Comunicaciones externas

Es necesario que haya mensajes comunes y coherentes en torno al propósito de la transacción, la visión de futuro y el plan de acción a corto plazo. Antes de solidificar los términos de la transacción, definir los objetivos, hitos y la visión de la firma combinada.

El consenso sobre la intención y el proceso estratégicos no sólo reforzará la calidad y la transparencia de sus mensajes en el exterior, sino que también mejorará la gestión de la integración. Los plazos de comunicación, los métodos de comunicación, los seguimientos y los puntos de contacto deben trabajarse mediante conversaciones continuas entre las empresas.

El plan de comunicaciones no puede restringirse a un evento o una serie de eventos. Debe incluir comprobaciones y seguimientos para medir la recepción del mensaje.

4. Liderazgo

Los socios y los altos ejecutivos marcan la pauta. Cuanto más felices sean los líderes de las dos empresas, mejor será la viabilidad de una integración exitosa. Los propietarios deben crear un consenso en torno a un conjunto común de procesos y políticas para garantizar la unidad de la empresa.

Las descripciones de los puestos de liderazgo también deben ser actualizadas. Si la transacción se centra en la sucesión, es necesario diseñar de antemano un esquema del calendario y los pasos para llevar a cabo la sucesión.

La sucesión es una calle de doble sentido. Tanto la parte saliente como el sucesor deben atenerse a ciertos criterios y a ciertas consecuencias.

Los futuros líderes de la empresa combinada necesitan entender su lugar y sus expectativas de progreso. El establecimiento de objetivos básicos para el progreso ayudará. Establecer un proceso para establecer hitos, metas y responsabilidad con la aportación de los candidatos ayudará mucho a crear confianza y solidificar la continuidad de la práctica.

Las cuestiones de política de alto nivel deben resolverse con antelación. Éstas incluirían, entre otras cosas, los requisitos para el examen de las declaraciones de impuestos, la aceptación de los clientes, los protocolos de las cartas de compromiso, la gestión del tiempo y los controles de la corriente de efectivo, y los controles de la recaudación.

La integración exitosa de la práctica depende en gran medida de las personas y las comunicaciones. Cuando todas las personas involucradas – incluyendo los clientes – están alineadas, y cuando las comunicaciones son consistentes, los resultados serán mejores. La planificación y la creación de un proceso para gestionar los contratiempos mejorará el resultado y hará que la visión se haga realidad.

El artículo original apareció en el sitio web del Pennsylvania CPA Journal.

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