En el mercado actual, la profesión contable – originalmente diseñada para proporcionar información y garantías históricas – se ve cada vez más desafiada por las presiones de los precios y las tecnologías automatizadas para encontrar nuevas y más relevantes formas de servir a sus clientes.
En este debate permanente sobre cómo prosperarán las empresas de contabilidad en el futuro, los líderes de empresas de todos los tamaños están reevaluando lo que significa ser un asesor de confianza y un consultor empresarial esencial para sus clientes, según BKR International, una asociación mundial de contabilidad pública.
«Más que nunca, los contadores públicos deben interpretar los datos financieros y guiar a sus clientes hacia decisiones comerciales y personales más inteligentes», dijo Maureen Schwartz, directora ejecutiva de BKR International, quien señaló que una de las mayores razones por las que los clientes cambian de firma de contadores públicos es porque no están obteniendo información proactiva.
«Es imperativo que las empresas se centren en tener una mentalidad de consultoría, lo que fortalecerá la relación con el cliente», añadió. «Los clientes pagarán más por el valor de una empresa de contabilidad pública que opera como un socio de negocios. Necesitan que su contador público busque tendencias específicas en su negocio y pueda prever oportunidades y amenazas, y que lo haga de manera oportuna porque hay demasiada competencia y cambios».
¿Pero cómo se enseña a los nuevos contadores públicos a desarrollar una mentalidad de consultoría?
«La curva de aprendizaje se ha acelerado», dijo David Goldner, CPA, presidente de la Región de las Américas de BKR International y socio gerente de Gross Mendelsohn, con sede en Baltimore.
Dijo que los líderes de las empresas deben mejorar el banco de consultoría de sus empresas tomando bajo sus alas a los líderes emergentes clave más pronto.
«Necesitamos cambiar su mentalidad de ‘practicante’ a ‘asesor'», dijo Goldner.
Los miembros de BKR International citaron tres formas en que las empresas pueden elevar el enfoque de la consultoría de sus equipos y el valor percibido en la mente de los clientes.
Empieza desde el primer día
«Los milenios están buscando empresas donde aprenderán y adquirirán nuevas habilidades», dijo Schwartz. «Enseñarles a ser grandes asesores es un enfoque específico que debería ser parte del proceso de incorporación de cada firma.»
Algunos consejos:
1. No te limites a informar sobre los datos; tradúcelos. Consigue que los profesionales más jóvenes piensen en cómo explicar lo que significa a un cliente. Hágalos practicar la aplicación de los datos a decisiones de negocios específicas.
Con la entrada en vigor de las nuevas normas federales sobre horas extraordinarias y salario mínimo, por ejemplo, los clientes quieren saber cómo pueden prepararse proactivamente para cumplir las normas a nivel estatal y federal, pero también evitar los riesgos de las costosas nóminas o las sanciones. Alertar a los clientes sobre el cambio es bueno, pero su equipo debe estar listo para compartir los pasos específicos de preparación, dijo Schwartz.
2. Conozca cómo prefiere comunicarse la gente. Además de la comunicación electrónica, entrena a los empleados en las técnicas de llamadas telefónicas y reuniones en persona antes del proceso de formación. La simplicidad de un sólido apretón de manos, por ejemplo, sigue siendo importante para crear confianza.
3. Cuidado. Aunque el personal nuevo no se comunique directamente con los clientes de inmediato, enfatice la historia detrás de las relaciones con los clientes y ayude al personal a conectar el significado y el propósito de un compromiso específico.
«Es más fácil pensar más profundamente en los resultados cuando sabes que un cliente empezó sin nada y se está preparando para pasar un negocio próspero a los niños», dijo Schwartz.
4. Piensa en «qué sigue». Los grandes asesores están pensando en la próxima oportunidad o reto que sus clientes deben afrontar. Ayudan al personal a entrar en la práctica de anticipar las necesidades. Deberían ser capaces de enumerar algunas cosas o ideas específicas para el cliente después de que se presenten los impuestos o los resultados de la auditoría.
Un contador, por ejemplo, puede sugerir un cambio beneficioso en la estructura de la entidad o un incentivo fiscal al que el cliente tendrá derecho el próximo año si el cliente empieza a planificar ahora. Por lo que respecta a la auditoría, los auditores suelen observar procesos, procedimientos y cuestiones de personal que pueden mejorarse con métodos que han visto funcionar bien en otras empresas.
«Cuando estés a cargo de la cuenta de un cliente, debes programar horas específicas en tu calendario para hacer una lluvia de ideas para el cliente (cross-servicing), para registrar y presentar las ideas. No esperes a que el cliente llame o sólo traiga ideas cuando sea el momento de renovar un compromiso», aconseja Schwartz.
Apalancamiento de recursos externos
En la 2016 BKR Americas Member Firm Survey (que incluye firmas de toda América del Norte y del Sur), los miembros citaron que el 12,2 por ciento de los nuevos negocios provenían de remisiones de profesionales que no eran contadores públicos.
«Los contadores públicos saben cómo relacionarse con profesionales externos para servir a sus clientes, pero esta habilidad será aún más crítica para clientes sofisticados y grandes», dijo Schwartz. «Nuestros miembros también hacen referencias cruzadas a los miembros de BKR en otros estados – y países – para conveniencia y efectividad de costos cuando los clientes tienen necesidades de servicios nacionales o internacionales».
En una encuesta realizada en 2016 por la Asociación Nacional de Pequeñas Empresas se observó que el 58% de las pequeñas empresas han exportado bienes o servicios.
«Las empresas deben mejorar en la promoción activa de los beneficios de su alianza internacional más allá de la colocación del logotipo en su sitio web», dijo Howard Rosen, presidente mundial de BKR International. «Deberían incluirlo en los materiales de venta y compartir historias de clientes sobre cómo la alianza ha apoyado la eficacia de los negocios».
Los miembros de las alianzas internacionales prestan servicios a muchas empresas de contabilidad en múltiples servicios, industrias y países, lo que significa que los miembros se enteran oportunamente de los nuevos servicios, tendencias, amenazas y recursos potenciales, según Schwartz. Los miembros de las alianzas internacionales también tienen la seguridad de saber que pueden prestar hábilmente servicios a los clientes a través de las fronteras y proporcionar a sus clientes información que no podrían conocer sin sus socios de la alianza.
«Nuestras empresas no compiten geográficamente, por lo que los datos y el diálogo están completamente abiertos para compartir las mejores prácticas», dijo Schwartz. «Los miembros también tienen acceso a expertos de renombre mundial, como economistas, consultores de gestión y expertos en tecnología y ciberseguridad. Esto los mantiene a la vanguardia de la información para compartir con clientes en los Estados Unidos y en el extranjero».
Además de aprovechar mejor sus alianzas internacionales, Rosen dijo que las empresas pueden utilizar consultores externos para liberar tiempo, de modo que los líderes de los contadores públicos puedan centrarse más intensamente en el servicio al cliente, la gestión de la práctica y la previsión de la próxima innovación en materia de asesoramiento. Los consultores también aportan una nueva perspectiva en especialidades que van desde la seguridad informática y el marketing digital hasta la consultoría de salud y bienestar. Los CPA pueden ver los resultados en acción y referir a sus clientes de manera más experta para necesidades similares .
Construir una cultura de la enseñanza
Involucrar a expertos externos no disminuye la importancia de la tutoría y la educación internas. Los líderes de las empresas de contadores públicos se centran naturalmente en hacer el trabajo interminable; no siempre se toman el tiempo suficiente para guiar, orientar y delegar en el personal de manera que ayuden a construir habilidades y conocimientos, según BKR.
«La nueva mentalidad de los líderes de la CPA incluye ser asesores y profesores, compartiendo sus conocimientos técnicos y prácticos dentro y fuera de la empresa», dijo Schwartz.
Para avanzar hacia una cultura de la enseñanza, las empresas pueden establecer oportunidades de capacitación de empleado a empleado, alentando a los empleados con talento en habilidades técnicas o blandas a que enseñen a sus compañeros. Uno de los beneficios de la capacitación entre pares, en la empresa, es la creencia de que todos están a cargo del aprendizaje continuo.
Además, los socios pueden apoyar las habilidades de consultoría trayendo a profesionales más jóvenes a las reuniones de ventas o de clientes para observar y eventualmente participar en el intercambio de puntos clave, dijo Jennifer Hughes, directora de los contadores públicos certificados de DMLO en Kentucky y miembro de la junta de BKR Americas.
«La transferencia de conocimientos fluirá naturalmente a medida que el personal observe y practique las conversaciones», dijo.
«Sabemos que esto ya está sucediendo en nuestras firmas miembro, pero hacerlo una prioridad y hacerlo de manera consistente construirá una cultura de fuerza de asesoría para el futuro», agregó Schwartz. «Estamos jugando un largo juego para construir firmas de contadores públicos fuertes e independientes. La inversión de hoy competirá con tecnologías que aún no podemos imaginar».
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