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3 Cualidades esenciales de las empresas independientes de gran éxito

No todos los líderes de las empresas de contabilidad consideran la venta como una estrategia de salida. De hecho, las grandes empresas de contabilidad que están a la caza de fusiones y adquisiciones tienen cierta competencia de empresas ágiles y medianas que están bien posicionadas para mantenerse independientes, según la asociación mundial de contabilidad pública BKR International.

Hace apenas tres años, sólo el 37% de los encuestados de las empresas con múltiples socios con sede en los Estados Unidos declararon que contaban con un plan de sucesión empresarial escrito o formal, según las encuestas de la Alianza Mundial de Contabilidad y el Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA). Sin embargo, la encuesta de sucesión de 2016 realizada por la Sección de Práctica de Empresas Privadas de la AICPA mostró que el 44% tenía un plan de sucesión escrito o formal. De esas empresas, el 56% dijo que el plan estaba en vigor y se actualizaba periódicamente para abordar las cuestiones.

3 Cualidades esenciales de las empresas independientes de gran éxito
3 Cualidades esenciales de las empresas independientes de gran éxito

“Más socios que nunca antes aconsejan que están abordando la necesidad crítica de planificar el futuro de su empresa y el suyo propio”, dijo Maureen Schwartz, directora ejecutiva de BKR International.

Esta renovada dedicación a la planificación de la sucesión se debe en gran parte a la cantidad de socios de la firma CPA que ahora tienen 50 años o más, dijo Schwartz. Para estos socios, es una necesidad tener un plan de sucesión o algún tipo de plan de transición.

“Los socios interesados en mantener una empresa independiente deben preparar a sus sucesores desde dentro o atraerlos a la empresa”, dijo. “Para muchos, el objetivo final de la planificación de la sucesión es asegurar la continuidad de las operaciones de la empresa para el personal y los clientes, así como financiar la compra de los socios”.

Incluso los socios que buscan otras empresas para adquirir su firma necesitan crear valor y retener su talento mediante la planificación de la sucesión para asegurar una transición exitosa, dijo Schwartz.

Al considerar las empresas independientes de tamaño medio que están experimentando el mayor crecimiento, Schwartz dijo que parecen tener las siguientes tres cualidades esenciales en común:

1. Un socio gerente visionario. Los socios gerentes que asisten regularmente a las mesas redondas y se conectan con sus pares y colegas de BKR son personas de ideas, según Schwartz.

“Están buscando nuevas formas de ser eficientes, desarrollar futuros líderes fuertes y salir de la caja para crecer”, dijo.

Algunos de los socios gerentes que tiene en mente han tomado decisiones como el nombramiento de un sucesor milenario para dirigir la firma en los próximos cinco años o el desafío a su equipo para explorar nuevas formas de trabajo. Sábados opcionales durante la temporada alta, ¿alguien?

2. Inversión en tecnología en curso. Las actualizaciones de software de contabilidad no son las únicas inversiones que las empresas medianas exitosas están haciendo. Las firmas miembros del BKR invirtieron un 12 por ciento más en IT en 2016 que el año anterior. Esto incluyó actualizaciones de seguridad cibernética para proteger los datos de los clientes y herramientas de marketing en línea para captar clientes potenciales las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

“Estos socios gerentes están escuchando a su personal más joven y a los consultores sobre el costo/beneficio de la automatización, e incluso están discutiendo el impacto de la inteligencia artificial en la industria”, dijo Schwartz.

Y según Schwartz, las estadísticas coinciden con ese consejo, indicando que muchas actividades que actualmente realizan las personas en las empresas de contabilidad estarán cada vez más automatizadas – desde la recopilación de datos de auditoría hasta simples declaraciones de impuestos.

“Como resultado, las empresas independientes necesitan añadir valor a estos servicios o procesos automatizados mediante la interpretación de los datos”, dijo Schwartz.

Los contadores públicos experimentados en el análisis predictivo, por ejemplo, podrán ayudar a los clientes a hacer una comparación de los ingresos, predecir la morosidad de las cuentas de los clientes o planificar las compras de inventario antes de que aumenten los precios.

3. Programas de entrenamiento claramente definidos. 4. Los socios gerentes colaboran con sus recursos humanos para perfeccionar la incorporación y comunicar un camino claro hacia el avance de la carrera, así como el liderazgo.

“No todos los profesionales de la contabilidad aspiran a ser propietarios de la empresa, pero cada uno quiere saber definitivamente cómo será el futuro si se queda”, dijo Schwartz.

Los líderes no sólo tienen pistas de entrenamiento formalizadas, sino que también están identificando antes a los empleados de alto potencial.

Por ejemplo, un contador puede estar interesado en la ciencia forense, en la valoración de empresas o en la consultoría de nóminas. Esos intereses podrían llevarlos por la vía de los socios de asociado a gerente a socio, dijo Schwartz, pero ese mismo contador también podría preferir trabajar con un equipo pequeño en una función de gestión.

“Como gerentes, pueden centrarse más profundamente en su especialidad y en el desarrollo del equipo, dejando las decisiones de propiedad de la empresa a los socios”, añadió.

Para aumentar la transparencia de la comunicación en torno a la capacitación y el perfeccionamiento, algunas empresas independientes también programan reuniones periódicas sobre el “estado de la empresa” o reuniones de tipo municipal para compartir la opinión de los dirigentes de la empresa y escuchar realmente las sugerencias de todos los niveles del personal, satisfaciendo así la necesidad de los miembros del equipo de estar al tanto y aportar su contribución.

“Incubadoras para el crecimiento y la innovación de la industria”

Estas tres cualidades no son las únicas esenciales para que las empresas medianas permanezcan ágiles e independientes, pero parecen ser la base de las empresas que ahora están experimentando un crecimiento exitoso y un progreso en sus planes estratégicos y de sucesión, dijo Schwartz.

“La lección aquí es que la postergación no impide que el futuro llegue. Utiliza tus recursos profesionales y tus compañeros, toma medidas para crear y mantener un plan, pero ten la voluntad de hacer ajustes regularmente”, dijo.

Si usted es un líder de una firma que acaba de comenzar su proceso de planificación de sucesión, su “primer paso esencial” debería ser la evaluación de su equipo de socios, dijo Gary Jackson, socio de Cornwell Jackson PLLC, una firma miembro de BKR, con sede en Plano, Texas.

Dijo que este es un proceso de dos partes que requiere que seas intencional en cada paso.

“Primero, evalúe a su equipo de socios por sus habilidades como empresarios – su empuje, energía y liderazgo – frente a sus habilidades técnicas”, dijo Jackson. “Luego evalúe la madurez de los procesos internos de generación de ingresos de la firma y del equipo de socios titular para lograr resultados financieros repetibles y confiables”.

Si determina que tiene algunas debilidades o desafíos en su equipo de socios o en sus procesos internos, tiene que estar dispuesto a centrar la atención en esos temas, dijo.

“Gasta tiempo y energía para arreglar esos asuntos para asegurar la independencia a largo plazo de la empresa”, añadió Jackson.

Tanto los socios salientes como los restantes pueden unirse en esta alineación común, dijo. Los socios que se jubilan confían en la viabilidad financiera a largo plazo de la empresa, mientras que los socios más jóvenes quieren una empresa financieramente sana con un fuerte flujo de efectivo para permanecer independientes y controlar su propio destino en un mercado ferozmente competitivo.

En última instancia, dijo Schwartz, es esencial para la salud de la profesión mantener la diversidad creada por estos puestos de avanzada de la autonomía – las firmas incondicionalmente independientes.

“Necesitamos una mezcla de grandes, medianas y pequeñas empresas de contadores públicos en la profesión. Las empresas medianas e independientes son incubadoras para el crecimiento de la industria y la innovación”, dijo Schwartz. “Promueven las ventajas de relaciones más estrechas con los clientes debido a su rápida respuesta y agilidad. También hacen hincapié en la diversidad de tareas y conexiones con una comunidad que muchos jóvenes contadores y contadores públicos prefieren”.